Category: Arbeidsliv: Organisasjon

Draugen ble funnet i 1984. Rettighetshaverne til Draugen – Norske Shell, Statoil og BP anbefalte at driftsorganisasjonen for Draugen ble lagt til til Kristiansund på Nordmøre, en anbefaling som fikk gjennomslag ved vedtak i Stortinget i 1988.[REMOVE]Fotnote: Utbygging og drift av Draugen-feltet. Konsekvensutredning september 1987.
Deretter startet planlegging og etter hvert oppbygging av driftsorganisasjonen, som en egen enhet innen operatøren Norske Shells lete- og utvinningsavdeling.

Draugen var det første feltet som det ble etablert en driftsorganisasjon for i Kristiansund. Det var i tillegg første gang Shell ble operatør ved drift av et felt på norsk sokkel. Dermed var det mange nye elementer som skulle på plass, men oppbyggingen kunne skje med basis i kompetanse fra Shells internasjonale organisasjon. Driftsdirektør Terje Olsen ble utlånt av Shell International til Norske Shell, med det klare oppdrag å bygge opp en organisasjon for Draugen.[REMOVE]Fotnote: Draugen-direktøren, Tidens krav 10. mai 1990.

Planlegging av Draugen drift kunne også dra nytte av erfaringer fra planlegging av driftsorganisasjon for Troll Gass, der Shell var utbyggingsoperatør og Statoil var utpekt som driftsoperatør. Prosjekteringen av Troll Gass startet i 1987, mens prosjekteringen av Draugen startet i 1988.
Statoil var en av rettighetshaverne til Draugen, og kunne gi innspill basert på flere prosjekter på norsk sokkel.

Statoil ble i 1991 operatør for IS Draugen Transport, selskapet med ansvar for transport av olje fra Draugen. Inkludert SDØEs andel representerte Statoils andel langt over halvparten av oljemengdene som skulle transporteres.[REMOVE]Fotnote: Lindøe, John Ove: Bøyelast-flåten øker fra 9 til 15-16 tankskip: 300 nye norske jobber, Stavanger Aftenblad 23. mai 1991. Statoil hadde stordriftsfordeler med samordnet drift av flere plattformer, og driftssystemer og kompetanse kunne deles.[REMOVE]Fotnote: Statoil: Konsekvensutredning for feltene Smørbukk, Smørbukk Sør og Midgard samt tilhørende transportsystem. Desember 1995. s. 25. Shell kunne i mindre grad oppnå slike stordriftsfordeler, i og med at Draugen fram til 2007 var det eneste feltet Norske Shell var operatør for. Først fra 2008 kunne det for fullt oppnås samordningseffekter med driften av Ormen Lange inkludert landanlegget på Nyhamna.

Bemanning på plattformen

Da bemanningen av Draugen-plattformen ble planlagt for første gang i 1985 ble det anslått en bemanning på 119 mann per skift, med tre skift i arbeidsrotasjon. Dette ble redusert til 84 i 1987 (med to produksjonslinjer) og videre redusert samme år til 44 (med en produksjonslinje). Det skjedde fordi det ble besluttet å basere driften på bare en produksjonslinje.[REMOVE]Fotnote: Hvordan prosjektere driftseffektive plattformer. Bemanning på Draugen satt under «lupen», Svein Giskemo A/S Norske Shell, presentasjon november 1990. Med to produksjonslinjer ville det ha vært mulig å stenge ned den ene for feilretting eller vedlikehold, og latt produksjonen gå via den andre. Det var derfor en risiko knyttet til å ha bare en produksjonslinje, i tilfelle noe skulle gå galt. Men to produksjonslinjer med full kapasitet ville krevd økte investerings- og vedlikeholdskostnader, så det ble tatt en kalkulert risiko ved å beslutte drift via en produksjonslinje.[REMOVE]Fotnote: Estensen, Odin: Draugen: Exceeding expectations, publisert 1. juni 2013 på http://www.oedigital.com/people/item/3211-draugen-exceeding-expectations Ved i tillegg å ha få produksjonsbrønner ble driften planlagt å være forholdsvis enkel, og en lav fast bemanning ble mulig.[REMOVE]Fotnote: Draugen-feltet konsekvensutredning.A/S Norske Shell september 1987. s. 23.

Plan for utbygging og drift (PUD) for Draugen ble vedtatt av Stortinget i desember 1988. Etter vedtaket i Stortinget kunne oppbyggingen av organisasjonen knyttet til Draugen starte for alvor. I 1989 ble konsulentfirmaet Proscan innleid for å utrede og gi forslag til en organisasjon som kunne drive Draugen sikkert og effektivt. Det ble utført en «Task Analysis Study», der arbeidsoppgavene på plattformen ble analysert og det ble satt opp en fordeling av arbeidsoppgaver på land og på plattformen. Det ble også kartlagt hvilken kompetanse som var nødvendig for å utføre arbeidsoppgavene.[REMOVE]Fotnote: Hvordan prosjektere driftseffektive plattformer. Bemanning på Draugen satt under «lupen», Svein Giskemo A/S Norske Shell, presentasjon november 1990.

I utbyggingsplanen ble det oppgitt at den landbaserte delen av driftsorganisasjonen skulle sysselsette ca. 60 personer. Plattformen ble prosjektert slik at den kunne drives med en fast bemanning på omtrent 30 personer, det vil si omtrent 90 personer i arbeidsrotasjon på tre skift. Dette ble regnet som en svært slank organisasjon. I tillegg til det faste personellet skulle det leies inn kompetanse fra spesialbedrifter. Feltet ble regnet som for lite til at den lokale organisasjonen kunne ha alle typer eksperter, det måtte påregnes å hente en del ekspertise i andre deler av Shells organisasjon.[REMOVE]Fotnote: Draugen gir jobb til 150. Adresseavisen 30. juni 1987.  Alt tungt vedlikehold ble planlagt utført i faste perioder. I disse periodene ville et større antall personer oppholde seg offshore, og plattformen ble derfor planlagt med sengeplass til over 100 personer i tomanns lugarer.[REMOVE]Fotnote: Draugen-feltet konsekvensutredning. A/S Norske Shell september 1987.

Et premiss for så lav fast bemanning var at Shell etablerte et program for effektiv drift og vedlikehold av Draugen, inkludert forenkling av plattformen allerede på prosjekteringsstadiet.[REMOVE]Fotnote: Draugen med eget utviklingsprogram for effektiv drift og vedlikehold, pressemelding fra A/S Norske Shell 14. mars 1988.

Automatisering og datastyring

Driften på plattformen ble planlagt med en høy grad av automatisering og datastyring. Under normale forhold skulle kun et fåtall personer være involvert i selve prosessen. Det meste ville kunne kontrolleres og styres fra det sentrale kontrollrommet. Arbeid knyttet til vedlikehold, transport, administrasjon og forpleining ble forutsatt å kunne foregå på dagtid, slik at nattarbeid ble redusert til et minimum. Driftspersonellet på plattformen skulle arbeide mest mulig tverrfaglig, og settes til forskjellige oppgaver alt etter behov. Det ble lagt vekt på kursing og opplæring, for å oppnå fleksibilitet med jobbrotasjon. Om noen ble syk, eller trengte ekstra hjelp, ville det være flere som kunne utføre jobben. Planlegging for flerfaglighet i drift, det vil si at personell hadde flere fagbrev, var ikke særegent for Shell og Draugen. Flerfaglighet var mer alminnelig på mindre plattformer, blant annet Odin med oppstart i 1984 og Draupner med oppstart i 1985. Flerfaglighet ble også gjennomført i større organisasjoner, for eksempel av Shell på Brent-feltet på britisk del av Nordsjøen.[REMOVE]Fotnote: Et avansert Troll. Organisasjons- og bemanningsstudie, Troll Gass fase I s. 33. , notat i Arbeidsforskningsinstituttets arkiv datert 19. september 1987.

Planlegging av drift med et lite antall fast ansatte må også ses i lys av av oljeprisfallet i 1986. Etter prisfallet prøvde oljeselskapene å få til kostnadskutt gjennom en høyere grad av effektivisering og automatisering, med tanke på at andelen ansatte med fast arbeid offshore kunne bli så liten som mulig. I en rapport utgitt i 1987 av Arbeidsforskningsinstituttet om optimal bemanning i olje- og gassproduksjon på sokkelen, ble det beskrevet at i tider med høy oljepris kunne man la bemanningen være stor nok til å ta belastningstopper og hindre driftsavbrudd. En utfordring med for høy bemannning kunne være byråkratisering, og at det tidvis kunne bli lite meningsfull aktivitet for enkelte ansatte.

I en pressemelding fra Shell i mars 1988 ble det fokusert på at bemannings- og driftsfilosofien for Draugen representerte et generasjonsskifte. I uttalelser til media ble det lagt vekt på at en så liten driftsorganisasjon aldri hadde blitt etablert før. De ansatte måtte kunne ta på seg vedlikeholdsarbeid så vel som drift av feltet. Shell gikk inn for at renhold- og matserveringstjenesten skulle settes ut til egne kontraktørselskap.[REMOVE]Fotnote: Draugen gir jobb til 150. Adresseavisen 30. juni 1987. Slik utsetting (outsourcing) av tjenester ble gjort av flere oljeselskaper, og var ikke særegent for Shell. Utsetting av tjenester blir gjort med mål om å redusere fast egenbemanning og få ned kostnader.

Rekruttering av personell

Byggingen av plattformen ble organisert i et eget Draugen Project Team (DPT). Fra februar 1988 var Mahdi Hasan ansatt som prosjektleder og leder for DPT, som ansvarlig for koordinering av planlegging og bygging av plattformen.[REMOVE]Fotnote: Shell internt nr. 2 1988, s. 11 Terje Olsen ble våren 1989 ansatt som første driftssjef for Draugen, og fokuserte på planlegging og oppbygging av driftsorganisasjonen. Den måtte bygges opp fra grunnen av, siden Norske Shell ikke hadde vært feltoperatør på norsk sokkel tidligere.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Mahdi Hasan, 11. august 2017 Gunleiv Hadland fra Norsk Oljemuseum

Shell startet rekruttering av nøkkelstillinger knyttet til drift allerede høsten 1989, altså fire år før Draugen startet produksjon.[REMOVE]Fotnote: Vi søker medarbeidere til Draugen driftsorganisasjon, Annonse i Stavanger Aftenblad 8. september 1989. Flere personer som ble ansatt som driftspersonell ble utplassert i utbyggingsorganisasjonen, og fikk dermed anledning til å påvirke planleggingen av plattformen og hvordan arbeidsflyten der kom til å bli.[REMOVE]Fotnote:  Intervju med Mahdi Hasan, 11. august 2017. Gunleiv Hadland fra Norsk Oljemuseum
Denne arbeidsmåten hadde blant annet sin bakgrunn i en rapport Arbeidsforskningsinstituttet ga ut i 1983 om plattformledelse og implikasjoner for design.[REMOVE]Fotnote: Work research institutes: Platform management and its implications on design, Oslo 1983.
En konkret anbefaling i rapporten var at de fleste av driftspersonellet burde bli rekruttert allerede to år før produksjonsstart. Dermed ville personellet få mulighet til å påvirke utformingen av arbeidsplassene, og få best mulig opplæring og kjennskap til aktuelt utstyr. Positive og negative erfaringer fra driftspersonellet burde loggføres, og gis som innspill til prosjektteamet for utbygging, samt som innspill til framtidige utbyggingsprosjekter.

Det ble utviklet en simulator tilnærmet lik kontrollrommet på Draugen for å kunne gi en mest mulig realistisk opplæring og forberedelse til drift. Simulatoren ble satt opp ved Shells kontorer i Kristiansund, og var bruk fra juli 1992, i god tid før oppstart av selve plattformen.[REMOVE]Fotnote: Draugen-hovedkvarteret til 60 millioner kroner, Tidens krav 29. juni 1992.

På hvert kurs på opptil fem dager var det med to operatører fulgt opp av to instruktører. Etter det første kurset var driftsoperatørene med på ferdigstillelsen av dekket på Kværner Rosenberg og i Vats. Mens Draugen lå i Vats arbeidet 35 medarbeidere fra driftsavdelingen med ferdigstillelse og testing. De igangsatte systemene ble driftet, og samtidig lærte personalet plattformen å kjenne så godt som mulig før driften startet for fullt. Dokumentasjon ble også gjennomgått, og prosedyrer og rutiner innlært.[REMOVE]Fotnote: Draugen- ansatte jobber i Vats, Draugen magasinet nr. 1. 1993. s. 4. Etter produksjonsstart fikk alle operatørene et oppfriskningskurs på simulatoren, helst dagen før utreise.[REMOVE]Fotnote:  Avansert simulator, EPO Express juni 1992. s. 4. Det ble også lagt opp til opplæring i sikkerhet, og om miljøbevissthet.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Nils Gunnar Gundersen 27. oktober 2016. Gunleiv Hadland fra Norsk Oljemuseum. 

Erfaringer fra andre utbyggingsprosjekter både internasjonalt og i Norge tydet på at det kan by på samarbeidsutfordringer når byggmester og byggherre er to forskjellige organisasjoner, selv innen samme selskap. En studie av plattformdesign med vekt på plattformprosjektene Snorre A og Troll A påpekte at prosjektorganisasjonen for prosjektering og bygging kan bli oppfattet som en organisasjon som lukker seg mot omverdenen og som ikke er villig til å ta i mot signaler fra de som skal drive plattformen.[REMOVE]Fotnote: Hanssen-Bauer: Plattformdesign prosjektering av arbeidsmiljø til havs, Oslo 1990. s. 130.

Fra planlegging til drift

Prosjekt-teamene for utbygging og drift av Draugen var i hovedsak lokalisert ved Shells kontorer i Risavika utenfor Stavanger, men hadde fokus på at fast drift skulle skje fra Kristiansund. Sommeren 1992 ble driftsorganisasjonen for Draugen flyttet til Kristiansund, og 10. august kunne driftsorganisasjonen starte opp på Råket. Hvordan drift av Draugen ble utført etter at plattformen kom i drift kan du lese mer om i artikkelen: Drift av Draugen.

Les også om: Etablering av industrikontor i Kristiansund.

Politimesteren er den øverste sjefen som har ansvaret for sokkelberedskapen. Siden midten av 1980-tallet har politiet i Kristiansund hatt ansvaret for beredskapen på kontinentalsokkelen mellom 62°N og 65°30’N.

I 2013 kom regjeringen med forslaget om ny politireform som blant annet innebar sammenslåing Nordmøre og Romsdal med Sunnmøre politidistrikt og at politimesteren skulle flytte til Ålesund. Forslaget fikk temperaturen til å stige på Nordmøre og slå gnister i en fogderidebatt som har skapt og stadig skaper splid i Møre og Romsdal.

Ansvar for sokkelberedskapen

Med både Shell og Statoil til stede er Kristiansund blitt oljehovedstaden i Møre og Romsdal.

I rundt 30 år har ansvaret for beredskapen på kontinentalsokkelen i området omtrent mellom Ålesund i sør og Brønnøysund i nord ligget Kristiansund. Det inkluderer blant annet Draugen, Ormen Lange, Åsgard og Njord. Det dekker også landanleggene Tjeldbergodden og Nyhamna. Som et av fire distrikt har Nordmøre og Romsdal politidistrikt hatt ansvar innen strategisk- og operasjonell ledelse dersom en hendelse skulle oppstå på en oljeinstallasjon offshore. De fire politidistriktene som var tillagt politimyndighet på kontinentalsokkelen var Rogaland politidistrikt sør for 62°N, Nordmøre og Romsdal politidistrikt mellom 62°N og 65°30’ N, Helgeland politidistrikt mellom 65°30’N og 68°30’N og Troms politidistrikt nord for 68°30’N samt havområdene utenfor Svalbards territorialfarvann. Rogaland politidistrikt hadde bistandsansvar ved etterforskning av større saker forbundet med petroleumsvirksomheten også nord for 62 breddegrad.[REMOVE]Fotnote: Politidirektoratet. (2011).  PBS 1 Politiets beredskapssystem del 1. Retningslinjer for politiets beredskap:103

Hva er egentlig politiets ansvar?

Politimesteren har ansvaret for all politimyndighet innenfor sitt sokkelansvarsområde. Og er ansvarlig for den politiinnsatsen som kreves for å løse et oppdrag på sokkelen. I etterkant av et oppdrag er han eller hun også ansvarlig for etterforskningen.

Sokkelpolitidistriktenes oppgave er å ha et oppdatert planverk for kontinentalsokkelberedskapen, de skal samarbeide med Forsvaret om øvelser og ha kontakten med operatørselskapene og påse at også de kjenner sin funksjon under en reell hendelse. I tillegg er det politiets oppgave å opprette mottakssteder for evakuering ved hendelser på sokkelen. Politiet skal ha jevnlig kontakt med Petroleumstilsynet. Sokkelpolitidistriktene må ha egne etterforskere med kompetanse i saker forbundet med petroleumsvirksomheten og de må ha polititjenestepersoner med spesialkompetanse i overtakelse av en installasjon etter en eventuell aksjonsfase.

Politireformen

Fra 1. januar 2016 ble antall politidistrikt redusert fra 27 til 12 gjennom det som er blitt kalt nærpolitireformen. Nordmøre og Romsdal ble slått sammen med Sunnmøre og Politidirektoratet ønsket at hovedsete og politimesteren for Møre og Romsdal politidistrikt skulle legges til Ålesund.

hvem har ansvaret når alarmen går, kart, illustrasjon,

Beslutningen var ingen overraskelse. Ålesund er den største byen i fylket og geografisk er den plassert midt mellom Bergen og Trondheim. Rekrutteringsgrunnlaget var ifølge Politidirektoratet også størst i Ålesund.

Men hvem skulle da overta sokkelansvaret utenfor Møre og Trøndelagskysten? Fra regjeringens side var det ønskelig at sokkelansvaret ble delt på to politidistrikt – Sør-Vest med Stavanger og Nord med Tromsø – men det fikk ikke gjennomslag i Stortinget. Sokkelansvaret skulle fortsatt deles mellom fire distrikt. Men skulle ansvaret for Norskehavet følge politimesteren til Ålesund eller skulle Kristiansund beholde beredskapen?

I Kristiansund og omegn ble det mobilisert kraftig for å beholde politimesteren og sokkelansvaret i nordmørsbyen. I flere høringsuttalelser blir det vektlagt at Kristiansund gjennom 30 år har etablert et stort beredskapssamvirke, som innebar at det var lett å samle ressurser og kompetanse hvis ulykken var ute. Byen hadde sokkelkompetansen, helikopterbase og planer for hva som måtte gjøres for å motta eventuelt skadde personer.

Denne samhandlingen mellom politiet og oljenæringens beredskapsressurser i Kristiansund, ble sett på som vesentlig for at politiet skulle kunne oppfylle sine forpliktelser i sokkelansvaret.

Ved en hendelse kunne selskapene raskt ha sin liaison på plass hos politiet. Denne fysiske tilstedeværelsen var viktig for å kunne koordinere arbeidet på best mulig måte. Selv om politiet hadde og har ansatte med spesialkompetanse på petroleumsvirksomheten er de avhengig av spesialkompetansen fra oljeindustrien ved hendelser offshore eller på petroleumsrelaterte anlegg på land, slik som Nyhamna og Tjeldbergodden.[REMOVE]Fotnote: Høring _ Røksund, A., & Norge Justis- og beredskapsdepartementet. (2013). Ett politi – rustet til å møte fremtidens utfordringer : Politianalysen : Utredning fra et utvalg oppnevnt av Justis- og beredskapsdepartementet 8. november 2012 : Avgitt til Justis- og beredskapsdepartementet 19. juni 2013 (Vol. NOU 2013:9, Norges offentlige utredninger (tidsskrift : trykt utg.)). Oslo: Departementenes servicesenter, Informasjonsforvaltning.– fra Kristiansund kommune, Kom Vekst – Kristiansund og omegn vekst av 3. oktober 2013, Nordmøre og Romsdal politidistrikt av 4. september 2013 og Orkide – Ordfører- og rådmannskollegiet på Nordmøre av 2. oktober 2013.

Frykten var at flytting av politimesterembetet og dermed sokkelansvaret til Ålesund ville føre til kritisk tap av spesialkompetanse, lavere effektivitet, tidstap og økte kostnader.[REMOVE]Fotnote: Inderhaug, Erik. (2016, 27. januar) Politiforum. Hvordan skal politiet sikre denne?

hvem har ansvaret når alarmen går,

Ved å legge hovedsetet til Ålesund var fryktene at politiets strategiske og operasjonelle ledelse skulle bli splittet fra det øvrige beredskapsmiljøet for kontinentalsokkelvirksomheten. Hvis noe skulle hende på Draugen ville politiet gå inn i andrelinjeberedskapen og i løpet av få minutter være fysisk tilstede i Norske Shell sitt beredskapsrom på Råket.

Forkjemperne for Ålesund mente at beredskapen i de fleste tilfeller ville være knyttet til en alvorlig hendelse som ville kreve at politiet etablerte en kriseledelse. Og om den ble styrt fra Ålesund eller Kristiansund ville være underordnet.

Fagmiljøet i Kristiansund ville kunne bestå og løse oppgaver innen sokkelberedskapen uavhengig av plasseringen til politimesteren.

Norske Shell så helst at politiets sokkelansvar forble i Kristiansund og kom med en uttalelse i høringsrunden, selv om de ikke formelt sto på høringslisten. Selskapet framhevet samarbeidet de hadde hatt med Nordmøre og Romsdal politidistrikts sokkeldivisjon og viktigheten av å ivareta og videreutvikle det gode samarbeidet mellom politi og Shell sin beredskapsorganisasjon. Shell savnet konkretisering av hvordan viktige forhold skulle ivaretas med hovedsete i Ålesund.

«Vi har opplevd at forståelse av oljeindustrielle prosesser, planverk, beredskapsorganisering og bransjespråk hos operasjonssentra, stabsfunksjoner og operative innstasledere har hatt positiv betydning for håndtering og etterforskning av hendelser på sokkelen. Slik kompetanse er opparbeidet gjennom god kommunikasjon og samtrening. Vi kunne ønsket oss en tydeliggjøring av hvordan dette er tenkt videre.» uttalte Shell.[REMOVE]Fotnote: Inderhaug, Erik. (2016, 27. januar) Politiforum. Hvordan skal politiet sikre denne?

Ikke bare beredskap – men arbeidsplasser

Kristiansund har ved flere tilfeller etterlyst statlige og offentlige arbeidsplasser. Som det ble fremhevet i høringsuttalelsen fra KOM Vekst (Kristiansund og omegn vekst) fikk Ålesund og Molde i perioden 2009 til 2013 fått henholdsvis 190 og 139 nye statlige og fylkeskommunale arbeidsplasser. Kristiansund hadde fått en.[REMOVE]Fotnote: Høring _ Røksund, A., & Norge Justis- og beredskapsdepartementet. (2013). Ett politi – rustet til å møte fremtidens utfordringer : Politianalysen : Utredning fra et utvalg oppnevnt av Justis- og beredskapsdepartementet 8. november 2012 : Avgitt til Justis- og beredskapsdepartementet 19. juni 2013 (Vol. NOU 2013:9, Norges offentlige utredninger (tidsskrift : trykt utg.)). Oslo: Departementenes servicesenter, Informasjonsforvaltning.– fra Kristiansund kommune, Kom Vekst – Kristiansund og omegn vekst av 3. oktober 2013, Nordmøre og Romsdal politidistrikt av 4. september 2013 og Orkide – Ordfører- og rådmannskollegiet på Nordmøre av 2. oktober 2013. Da byen i 2014 tapte kampen om sykehuset i Nordmøre og Romsdal til Molde, forsvant fremtiden for mange kompetansekrevende arbeidsplasser fra byen og regionen. Med det bakteppet skapte det et stort engasjement på Nordmøre da saken om lokalisering av politimesterens hovedsete dukket opp. Det var ikke bare beredskapen som var viktig, arbeidsplasser sto også på spill.

hvem har ansvaret når alarmen går, nyhet,

Saken endte med at politimesterembetet ble lagt ned i Kristiansund og flyttet til Ålesund sammen med et betydelig antall arbeidsplasser. Det ble derfor oppfattet som en kompensasjon til byen da regjeringen besluttet at politiets lønns- og regnskapssenter med 70 arbeidsplasser skulle legges til Kristiansund. Justisminister Anders Anundsen bedyret riktignok at dette ikke var en kompensasjon, men en ett ledd i avtalen med Venstre fra 2016 om utflytting av statlige arbeidsplasser.[REMOVE]Fotnote: Stortinget, skriftlig spørsmål fra Ingrid Heggø (A) til justis- og beredskapsministeren. Dokument nr. 15:1539 (2015-2016), 9.9.2016

Det ble raskt klart at 70 ikke var 70, men 50. En annen avdeling, Direktorat for økonomistyring, som var lokalisert i Stavanger skulle nemlig i samme omorganisering overta deler av politiets lønnsoppgaver. 20 av de lovde arbeidsplassene ble dermed aldri opprettet i Kristiansund, men i Stavanger.

For igjen å kompensere for «tapet» av 20 arbeidsplasser skulle det nå opprettes 20 stillinger ved Skattekontoret i Kristiansund. Og Kristiansund endte likevel til slutt på 70 nye statlige arbeidsplasser. Ifølge Kristiansund kommunen oversteg de 70 arbeidsplassene tapet av reduksjonen i politiet.[REMOVE]Fotnote: Kristiansund – Informasjonsblad fra Kristiansund kommune. Nr. 7 juli 2017.

Shell var først ute med avfallssorteringen offshore da Draugen ble satt i drift, tett etterfulgt av Conoco på Heidrun-feltet.

Miljøstasjonen Draugen

Miljøfokus

kildesortering åp draugen, engelsk

Norske Shell hadde lenge hatt fokus på miljø. På 1980-tallet var fokus rettet mot produksjonsprosesser og begrensninger av utslipp. I 1990-årene skjedde det en dreining mot produkter og hvordan redusere forbruket. Norske Shell hadde som målsetting å sikre forsvarlig avhending, samtidig som de ønsket å minimere kostnader knyttet til søppel ved å optimalisere sorteringen offshore og bidra til et system for å redusere, gjenbruke og gjenvinne avfall.

Ansatte i Norsk Shell ble bedt om å fokusere på tre områder: unngå farlige organiske løsemidler, redusere bruken av engangsprodukter og hvis det fantes produkter basert på retur-råstoff var det hensiktsmessig å velge disse.[REMOVE]Fotnote: Shell Internt, nr. 1 1994 «Fokus på miljø». Utstrakt bruk av miljøvennlige produkter var en side av saken, men vel så viktig var det å redusere forbruket.

På Draugen-plattformen satte Norske Shell fra første dag av i gang et enkelt system for kildesortering – ulikt avfall i ulike kontainere. Det skulle vise seg både miljø- og kostnadssparende. Kildesorteringen skulle også gjennomføres på driftskontoret på Råket og på Vestbase.

Avfallssorteringen skjedde i samarbeid med Renovasjon Nord AS, et nytt privat søppelfirma i Kristiansund.

kildesortering på draugen, hagelin, avisutklipp,

Renovasjon Nord[REMOVE]Fotnote: Renord AS var det offisielle navnet den første tiden. var en pioner i miljøsammenheng da de bygget et gjenvinningsanlegg for industriavfall på Hagelin i Kristiansund i 1990. Flere land i Europa hadde allerede startet med kildesortering av industriavfall, men i Norge var infrastrukturen dårlig utbygget.

Anlegget tok imot alle former for industriavfall; papir, plast, tre, glass, papp og metall. Sorteringen skjedde manuelt. Etter sortering ble avfallet sendt til forskjellige steder i Norge, Sverige og Finland for gjenvinning. Renovasjon Nord tok i utgangspunktet kun imot industriavfall, men inngikk en avtale med Kristiansund kommune om at kommunen kunne benytte anlegget. Det førte til at det også ble innført kildesortering i Kristiansund kommune høsten 1990.

Før prosjektet ble igangsatt på Draugen, ble det testet ut på West Vanguard som boret undervannsbrønner på Draugen-feltet. Forprosjektet ble en suksess og dermed var det klart for avfallssortering også på Draugen. Håpet var å spare mellom en og en og en halv million kroner på kildesortering av avfall. Det grønne skulle forenes med det økonomiske. 

Kildesortering på draugen,

Inn tiden

Norske Shell og driftsorganisasjonen til Draugen traff godt i tiden. På slutten av 1980- og begynnelsen av 1990-tallet begynte spørsmålene rundt avfallshåndtering og kildesortering å fange interesse både blant vanlig folk og politikere i Norge.

kildesortering på draugen, forsidebilde, avfallshåndtering, engelsk

I 1987 ble «bærekraftig utvikling» et allment begrep etter det ble introdusert i en rapport fra FNs verdenskommisjonen for miljø og utvikling. Begrepet innebar at verdens utvikling måtte dekket behovene for befolkningen, men samtidig unngå å svekke muligheten for framtidige generasjoner. Norske myndigheter tok tak i utfordringen og nedsatte et offentlig utvalg som blant annet skulle se på hvordan avfallsminimering kunne gjennomføres gjennom reduksjon ved kilden, gjenbruk og materialgjenvinning, samtidig som avfallet og håndteringen av dette skulle legge minst mulig beslag på samfunnets ressurser. [REMOVE]Fotnote: Norge Miljøverndepartementet. (1992). Om tiltak for reduserte avfallsmengder, økt gjenvinning og forsvarlig avfallsbehandling (Vol. Nr. 44 (1991-92), St.meld. … (trykt utg.)). Oslo: [Miljøverndept.].

En NOU om avfallsminimering og gjenvinning ble levert høsten 1990.[REMOVE]Fotnote: Kronen, T. (1990). Avfallsminimering og gjenvinning : Utredning fra et utvalg oppnevnt ved kongelig resolusjon av 29. september 1989 ; avgitt til Miljøverndepartementet 3. desember 1990 (Vol. NOU 1990:28, Norges offentlige utredninger (tidsskrift : trykt utg.)). Oslo: Forvaltningstjenestene, Statens trykningskontor. Dette var første samlede framstilling av avfallsfeltet Stortinget fikk.[REMOVE]Fotnote: Klikk her for å endre… I 1990 vedtok stortinget at alle kommuner skulle utarbeide en plan for kildesortering innen 1992.[REMOVE]Fotnote: Norge Miljøverndepartementet. (1992). Om tiltak for reduserte avfallsmengder, økt gjenvinning og forsvarlig avfallsbehandling (Vol. Nr. 44 (1991-92), St.meld. … (trykt utg.)). Oslo: [Miljøverndept.].

Kildesortering på draugen, kontor

Økt bevissthet rundt søppel, ressursbruk og miljø gjenspeilte seg også i media. Sommeren 1992 gjennomførte Aftenposten en serie de kalte «miljøkontor», hvor de testet holdning og handling hos sjefer i større norske bedrifter. Hva hadde sjefen gjort, og hva var ikke gjort for å skape en mer miljøvennlig hverdag på norske arbeidsplasser. Ble papiret kildesortert? Ble det brukt engangs- eller gjenbrukskopper til kafeen? Var pennene engangs eller refill?

Vedtaket om kommunale planer for kildesortering fra 1990 ble fulgt opp i forurensningsloven av 1993, hvor kommunene nok en gang ble pålagt å utarbeide avfallsplaner innen utgangen av 1995.

Regjeringens målsetning var at avfall skulle bli til minst mulig skade og ulempe for mennesker og natur, samtidig som det skulle koste minst mulig. I valget mellom avfallsreduserende tiltak, noe som innebar kildereduksjon og gjenvinning og miljømessig forsvarlig sluttbehandling, var det de forebyggende tiltakene som skulle prioriteres.

Regjeringens hovedstrategi var å hindre at avfall oppsto, redusere mengden skadelige stoffer i avfallet, fremme gjenvinning og sikre forsvarlig sluttbehandling.[REMOVE]Fotnote: Gjerde, K., & Ivar Iks. (2016). Sprenger grenser : Vann, avløp og renovasjon i regionens tjeneste. Stavanger: IVAR IKS i samarbeid med Wigestrand forl: 105.

Søppel er en ressurs

Kildesortering på draugen, kjøkken, oppvask

Kildesortering var på tidlig 1990-tall altså ikke ukjent, men Norske Shell og Draugen var likevel tidlig ute i norsk sammenheng med sortering av industriavfall. Det kan de i stor grad takke Renovasjon Nord for. Renovasjonsfirmaet så tidlig potensialet i søppel, og bygget anlegg på land som kunne håndtere avfallet på en tilfredsstillende måte.[REMOVE]Fotnote: Shell Internt, nr. 2 1993. «Milliongevinst for Shell». Selskapet var både første og størst i landet på avfallshåndtering offshore.