Author: Gunleiv Hadland

Draugen ble funnet i 1984. Rettighetshaverne til Draugen – Norske Shell, Statoil og BP anbefalte at driftsorganisasjonen for Draugen ble lagt til til Kristiansund på Nordmøre, en anbefaling som fikk gjennomslag ved vedtak i Stortinget i 1988.[REMOVE]Fotnote: Utbygging og drift av Draugen-feltet. Konsekvensutredning september 1987.
Deretter startet planlegging og etter hvert oppbygging av driftsorganisasjonen, som en egen enhet innen operatøren Norske Shells lete- og utvinningsavdeling.

Draugen var det første feltet som det ble etablert en driftsorganisasjon for i Kristiansund. Det var i tillegg første gang Shell ble operatør ved drift av et felt på norsk sokkel. Dermed var det mange nye elementer som skulle på plass, men oppbyggingen kunne skje med basis i kompetanse fra Shells internasjonale organisasjon. Driftsdirektør Terje Olsen ble utlånt av Shell International til Norske Shell, med det klare oppdrag å bygge opp en organisasjon for Draugen.[REMOVE]Fotnote: Draugen-direktøren, Tidens krav 10. mai 1990.

Planlegging av Draugen drift kunne også dra nytte av erfaringer fra planlegging av driftsorganisasjon for Troll Gass, der Shell var utbyggingsoperatør og Statoil var utpekt som driftsoperatør. Prosjekteringen av Troll Gass startet i 1987, mens prosjekteringen av Draugen startet i 1988.
Statoil var en av rettighetshaverne til Draugen, og kunne gi innspill basert på flere prosjekter på norsk sokkel.

Statoil ble i 1991 operatør for IS Draugen Transport, selskapet med ansvar for transport av olje fra Draugen. Inkludert SDØEs andel representerte Statoils andel langt over halvparten av oljemengdene som skulle transporteres.[REMOVE]Fotnote: Lindøe, John Ove: Bøyelast-flåten øker fra 9 til 15-16 tankskip: 300 nye norske jobber, Stavanger Aftenblad 23. mai 1991. Statoil hadde stordriftsfordeler med samordnet drift av flere plattformer, og driftssystemer og kompetanse kunne deles.[REMOVE]Fotnote: Statoil: Konsekvensutredning for feltene Smørbukk, Smørbukk Sør og Midgard samt tilhørende transportsystem. Desember 1995. s. 25. Shell kunne i mindre grad oppnå slike stordriftsfordeler, i og med at Draugen fram til 2007 var det eneste feltet Norske Shell var operatør for. Først fra 2008 kunne det for fullt oppnås samordningseffekter med driften av Ormen Lange inkludert landanlegget på Nyhamna.

Bemanning på plattformen

Da bemanningen av Draugen-plattformen ble planlagt for første gang i 1985 ble det anslått en bemanning på 119 mann per skift, med tre skift i arbeidsrotasjon. Dette ble redusert til 84 i 1987 (med to produksjonslinjer) og videre redusert samme år til 44 (med en produksjonslinje). Det skjedde fordi det ble besluttet å basere driften på bare en produksjonslinje.[REMOVE]Fotnote: Hvordan prosjektere driftseffektive plattformer. Bemanning på Draugen satt under «lupen», Svein Giskemo A/S Norske Shell, presentasjon november 1990. Med to produksjonslinjer ville det ha vært mulig å stenge ned den ene for feilretting eller vedlikehold, og latt produksjonen gå via den andre. Det var derfor en risiko knyttet til å ha bare en produksjonslinje, i tilfelle noe skulle gå galt. Men to produksjonslinjer med full kapasitet ville krevd økte investerings- og vedlikeholdskostnader, så det ble tatt en kalkulert risiko ved å beslutte drift via en produksjonslinje.[REMOVE]Fotnote: Estensen, Odin: Draugen: Exceeding expectations, publisert 1. juni 2013 på http://www.oedigital.com/people/item/3211-draugen-exceeding-expectations Ved i tillegg å ha få produksjonsbrønner ble driften planlagt å være forholdsvis enkel, og en lav fast bemanning ble mulig.[REMOVE]Fotnote: Draugen-feltet konsekvensutredning.A/S Norske Shell september 1987. s. 23.

Plan for utbygging og drift (PUD) for Draugen ble vedtatt av Stortinget i desember 1988. Etter vedtaket i Stortinget kunne oppbyggingen av organisasjonen knyttet til Draugen starte for alvor. I 1989 ble konsulentfirmaet Proscan innleid for å utrede og gi forslag til en organisasjon som kunne drive Draugen sikkert og effektivt. Det ble utført en «Task Analysis Study», der arbeidsoppgavene på plattformen ble analysert og det ble satt opp en fordeling av arbeidsoppgaver på land og på plattformen. Det ble også kartlagt hvilken kompetanse som var nødvendig for å utføre arbeidsoppgavene.[REMOVE]Fotnote: Hvordan prosjektere driftseffektive plattformer. Bemanning på Draugen satt under «lupen», Svein Giskemo A/S Norske Shell, presentasjon november 1990.

I utbyggingsplanen ble det oppgitt at den landbaserte delen av driftsorganisasjonen skulle sysselsette ca. 60 personer. Plattformen ble prosjektert slik at den kunne drives med en fast bemanning på omtrent 30 personer, det vil si omtrent 90 personer i arbeidsrotasjon på tre skift. Dette ble regnet som en svært slank organisasjon. I tillegg til det faste personellet skulle det leies inn kompetanse fra spesialbedrifter. Feltet ble regnet som for lite til at den lokale organisasjonen kunne ha alle typer eksperter, det måtte påregnes å hente en del ekspertise i andre deler av Shells organisasjon.[REMOVE]Fotnote: Draugen gir jobb til 150. Adresseavisen 30. juni 1987.  Alt tungt vedlikehold ble planlagt utført i faste perioder. I disse periodene ville et større antall personer oppholde seg offshore, og plattformen ble derfor planlagt med sengeplass til over 100 personer i tomanns lugarer.[REMOVE]Fotnote: Draugen-feltet konsekvensutredning. A/S Norske Shell september 1987.

Et premiss for så lav fast bemanning var at Shell etablerte et program for effektiv drift og vedlikehold av Draugen, inkludert forenkling av plattformen allerede på prosjekteringsstadiet.[REMOVE]Fotnote: Draugen med eget utviklingsprogram for effektiv drift og vedlikehold, pressemelding fra A/S Norske Shell 14. mars 1988.

Automatisering og datastyring

Driften på plattformen ble planlagt med en høy grad av automatisering og datastyring. Under normale forhold skulle kun et fåtall personer være involvert i selve prosessen. Det meste ville kunne kontrolleres og styres fra det sentrale kontrollrommet. Arbeid knyttet til vedlikehold, transport, administrasjon og forpleining ble forutsatt å kunne foregå på dagtid, slik at nattarbeid ble redusert til et minimum. Driftspersonellet på plattformen skulle arbeide mest mulig tverrfaglig, og settes til forskjellige oppgaver alt etter behov. Det ble lagt vekt på kursing og opplæring, for å oppnå fleksibilitet med jobbrotasjon. Om noen ble syk, eller trengte ekstra hjelp, ville det være flere som kunne utføre jobben. Planlegging for flerfaglighet i drift, det vil si at personell hadde flere fagbrev, var ikke særegent for Shell og Draugen. Flerfaglighet var mer alminnelig på mindre plattformer, blant annet Odin med oppstart i 1984 og Draupner med oppstart i 1985. Flerfaglighet ble også gjennomført i større organisasjoner, for eksempel av Shell på Brent-feltet på britisk del av Nordsjøen.[REMOVE]Fotnote: Et avansert Troll. Organisasjons- og bemanningsstudie, Troll Gass fase I s. 33. , notat i Arbeidsforskningsinstituttets arkiv datert 19. september 1987.

Planlegging av drift med et lite antall fast ansatte må også ses i lys av av oljeprisfallet i 1986. Etter prisfallet prøvde oljeselskapene å få til kostnadskutt gjennom en høyere grad av effektivisering og automatisering, med tanke på at andelen ansatte med fast arbeid offshore kunne bli så liten som mulig. I en rapport utgitt i 1987 av Arbeidsforskningsinstituttet om optimal bemanning i olje- og gassproduksjon på sokkelen, ble det beskrevet at i tider med høy oljepris kunne man la bemanningen være stor nok til å ta belastningstopper og hindre driftsavbrudd. En utfordring med for høy bemannning kunne være byråkratisering, og at det tidvis kunne bli lite meningsfull aktivitet for enkelte ansatte.

I en pressemelding fra Shell i mars 1988 ble det fokusert på at bemannings- og driftsfilosofien for Draugen representerte et generasjonsskifte. I uttalelser til media ble det lagt vekt på at en så liten driftsorganisasjon aldri hadde blitt etablert før. De ansatte måtte kunne ta på seg vedlikeholdsarbeid så vel som drift av feltet. Shell gikk inn for at renhold- og matserveringstjenesten skulle settes ut til egne kontraktørselskap.[REMOVE]Fotnote: Draugen gir jobb til 150. Adresseavisen 30. juni 1987. Slik utsetting (outsourcing) av tjenester ble gjort av flere oljeselskaper, og var ikke særegent for Shell. Utsetting av tjenester blir gjort med mål om å redusere fast egenbemanning og få ned kostnader.

Rekruttering av personell

Byggingen av plattformen ble organisert i et eget Draugen Project Team (DPT). Fra februar 1988 var Mahdi Hasan ansatt som prosjektleder og leder for DPT, som ansvarlig for koordinering av planlegging og bygging av plattformen.[REMOVE]Fotnote: Shell internt nr. 2 1988, s. 11 Terje Olsen ble våren 1989 ansatt som første driftssjef for Draugen, og fokuserte på planlegging og oppbygging av driftsorganisasjonen. Den måtte bygges opp fra grunnen av, siden Norske Shell ikke hadde vært feltoperatør på norsk sokkel tidligere.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Mahdi Hasan, 11. august 2017 Gunleiv Hadland fra Norsk Oljemuseum

Shell startet rekruttering av nøkkelstillinger knyttet til drift allerede høsten 1989, altså fire år før Draugen startet produksjon.[REMOVE]Fotnote: Vi søker medarbeidere til Draugen driftsorganisasjon, Annonse i Stavanger Aftenblad 8. september 1989. Flere personer som ble ansatt som driftspersonell ble utplassert i utbyggingsorganisasjonen, og fikk dermed anledning til å påvirke planleggingen av plattformen og hvordan arbeidsflyten der kom til å bli.[REMOVE]Fotnote:  Intervju med Mahdi Hasan, 11. august 2017. Gunleiv Hadland fra Norsk Oljemuseum
Denne arbeidsmåten hadde blant annet sin bakgrunn i en rapport Arbeidsforskningsinstituttet ga ut i 1983 om plattformledelse og implikasjoner for design.[REMOVE]Fotnote: Work research institutes: Platform management and its implications on design, Oslo 1983.
En konkret anbefaling i rapporten var at de fleste av driftspersonellet burde bli rekruttert allerede to år før produksjonsstart. Dermed ville personellet få mulighet til å påvirke utformingen av arbeidsplassene, og få best mulig opplæring og kjennskap til aktuelt utstyr. Positive og negative erfaringer fra driftspersonellet burde loggføres, og gis som innspill til prosjektteamet for utbygging, samt som innspill til framtidige utbyggingsprosjekter.

Det ble utviklet en simulator tilnærmet lik kontrollrommet på Draugen for å kunne gi en mest mulig realistisk opplæring og forberedelse til drift. Simulatoren ble satt opp ved Shells kontorer i Kristiansund, og var bruk fra juli 1992, i god tid før oppstart av selve plattformen.[REMOVE]Fotnote: Draugen-hovedkvarteret til 60 millioner kroner, Tidens krav 29. juni 1992.

På hvert kurs på opptil fem dager var det med to operatører fulgt opp av to instruktører. Etter det første kurset var driftsoperatørene med på ferdigstillelsen av dekket på Kværner Rosenberg og i Vats. Mens Draugen lå i Vats arbeidet 35 medarbeidere fra driftsavdelingen med ferdigstillelse og testing. De igangsatte systemene ble driftet, og samtidig lærte personalet plattformen å kjenne så godt som mulig før driften startet for fullt. Dokumentasjon ble også gjennomgått, og prosedyrer og rutiner innlært.[REMOVE]Fotnote: Draugen- ansatte jobber i Vats, Draugen magasinet nr. 1. 1993. s. 4. Etter produksjonsstart fikk alle operatørene et oppfriskningskurs på simulatoren, helst dagen før utreise.[REMOVE]Fotnote:  Avansert simulator, EPO Express juni 1992. s. 4. Det ble også lagt opp til opplæring i sikkerhet, og om miljøbevissthet.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Nils Gunnar Gundersen 27. oktober 2016. Gunleiv Hadland fra Norsk Oljemuseum. 

Erfaringer fra andre utbyggingsprosjekter både internasjonalt og i Norge tydet på at det kan by på samarbeidsutfordringer når byggmester og byggherre er to forskjellige organisasjoner, selv innen samme selskap. En studie av plattformdesign med vekt på plattformprosjektene Snorre A og Troll A påpekte at prosjektorganisasjonen for prosjektering og bygging kan bli oppfattet som en organisasjon som lukker seg mot omverdenen og som ikke er villig til å ta i mot signaler fra de som skal drive plattformen.[REMOVE]Fotnote: Hanssen-Bauer: Plattformdesign prosjektering av arbeidsmiljø til havs, Oslo 1990. s. 130.

Fra planlegging til drift

Prosjekt-teamene for utbygging og drift av Draugen var i hovedsak lokalisert ved Shells kontorer i Risavika utenfor Stavanger, men hadde fokus på at fast drift skulle skje fra Kristiansund. Sommeren 1992 ble driftsorganisasjonen for Draugen flyttet til Kristiansund, og 10. august kunne driftsorganisasjonen starte opp på Råket. Hvordan drift av Draugen ble utført etter at plattformen kom i drift kan du lese mer om i artikkelen: Drift av Draugen.

Les også om: Etablering av industrikontor i Kristiansund.

Politimesteren er den øverste sjefen som har ansvaret for sokkelberedskapen. Siden midten av 1980-tallet har politiet i Kristiansund hatt ansvaret for beredskapen på kontinentalsokkelen mellom 62°N og 65°30’N.

I 2013 kom regjeringen med forslaget om ny politireform som blant annet innebar sammenslåing Nordmøre og Romsdal med Sunnmøre politidistrikt og at politimesteren skulle flytte til Ålesund. Forslaget fikk temperaturen til å stige på Nordmøre og slå gnister i en fogderidebatt som har skapt og stadig skaper splid i Møre og Romsdal.

Ansvar for sokkelberedskapen

Med både Shell og Statoil til stede er Kristiansund blitt oljehovedstaden i Møre og Romsdal.

I rundt 30 år har ansvaret for beredskapen på kontinentalsokkelen i området omtrent mellom Ålesund i sør og Brønnøysund i nord ligget Kristiansund. Det inkluderer blant annet Draugen, Ormen Lange, Åsgard og Njord. Det dekker også landanleggene Tjeldbergodden og Nyhamna. Som et av fire distrikt har Nordmøre og Romsdal politidistrikt hatt ansvar innen strategisk- og operasjonell ledelse dersom en hendelse skulle oppstå på en oljeinstallasjon offshore. De fire politidistriktene som var tillagt politimyndighet på kontinentalsokkelen var Rogaland politidistrikt sør for 62°N, Nordmøre og Romsdal politidistrikt mellom 62°N og 65°30’ N, Helgeland politidistrikt mellom 65°30’N og 68°30’N og Troms politidistrikt nord for 68°30’N samt havområdene utenfor Svalbards territorialfarvann. Rogaland politidistrikt hadde bistandsansvar ved etterforskning av større saker forbundet med petroleumsvirksomheten også nord for 62 breddegrad.[REMOVE]Fotnote: Politidirektoratet. (2011).  PBS 1 Politiets beredskapssystem del 1. Retningslinjer for politiets beredskap:103

Hva er egentlig politiets ansvar?

Politimesteren har ansvaret for all politimyndighet innenfor sitt sokkelansvarsområde. Og er ansvarlig for den politiinnsatsen som kreves for å løse et oppdrag på sokkelen. I etterkant av et oppdrag er han eller hun også ansvarlig for etterforskningen.

Sokkelpolitidistriktenes oppgave er å ha et oppdatert planverk for kontinentalsokkelberedskapen, de skal samarbeide med Forsvaret om øvelser og ha kontakten med operatørselskapene og påse at også de kjenner sin funksjon under en reell hendelse. I tillegg er det politiets oppgave å opprette mottakssteder for evakuering ved hendelser på sokkelen. Politiet skal ha jevnlig kontakt med Petroleumstilsynet. Sokkelpolitidistriktene må ha egne etterforskere med kompetanse i saker forbundet med petroleumsvirksomheten og de må ha polititjenestepersoner med spesialkompetanse i overtakelse av en installasjon etter en eventuell aksjonsfase.

Politireformen

Fra 1. januar 2016 ble antall politidistrikt redusert fra 27 til 12 gjennom det som er blitt kalt nærpolitireformen. Nordmøre og Romsdal ble slått sammen med Sunnmøre og Politidirektoratet ønsket at hovedsete og politimesteren for Møre og Romsdal politidistrikt skulle legges til Ålesund.

hvem har ansvaret når alarmen går, kart, illustrasjon,

Beslutningen var ingen overraskelse. Ålesund er den største byen i fylket og geografisk er den plassert midt mellom Bergen og Trondheim. Rekrutteringsgrunnlaget var ifølge Politidirektoratet også størst i Ålesund.

Men hvem skulle da overta sokkelansvaret utenfor Møre og Trøndelagskysten? Fra regjeringens side var det ønskelig at sokkelansvaret ble delt på to politidistrikt – Sør-Vest med Stavanger og Nord med Tromsø – men det fikk ikke gjennomslag i Stortinget. Sokkelansvaret skulle fortsatt deles mellom fire distrikt. Men skulle ansvaret for Norskehavet følge politimesteren til Ålesund eller skulle Kristiansund beholde beredskapen?

I Kristiansund og omegn ble det mobilisert kraftig for å beholde politimesteren og sokkelansvaret i nordmørsbyen. I flere høringsuttalelser blir det vektlagt at Kristiansund gjennom 30 år har etablert et stort beredskapssamvirke, som innebar at det var lett å samle ressurser og kompetanse hvis ulykken var ute. Byen hadde sokkelkompetansen, helikopterbase og planer for hva som måtte gjøres for å motta eventuelt skadde personer.

Denne samhandlingen mellom politiet og oljenæringens beredskapsressurser i Kristiansund, ble sett på som vesentlig for at politiet skulle kunne oppfylle sine forpliktelser i sokkelansvaret.

Ved en hendelse kunne selskapene raskt ha sin liaison på plass hos politiet. Denne fysiske tilstedeværelsen var viktig for å kunne koordinere arbeidet på best mulig måte. Selv om politiet hadde og har ansatte med spesialkompetanse på petroleumsvirksomheten er de avhengig av spesialkompetansen fra oljeindustrien ved hendelser offshore eller på petroleumsrelaterte anlegg på land, slik som Nyhamna og Tjeldbergodden.[REMOVE]Fotnote: Høring _ Røksund, A., & Norge Justis- og beredskapsdepartementet. (2013). Ett politi – rustet til å møte fremtidens utfordringer : Politianalysen : Utredning fra et utvalg oppnevnt av Justis- og beredskapsdepartementet 8. november 2012 : Avgitt til Justis- og beredskapsdepartementet 19. juni 2013 (Vol. NOU 2013:9, Norges offentlige utredninger (tidsskrift : trykt utg.)). Oslo: Departementenes servicesenter, Informasjonsforvaltning.– fra Kristiansund kommune, Kom Vekst – Kristiansund og omegn vekst av 3. oktober 2013, Nordmøre og Romsdal politidistrikt av 4. september 2013 og Orkide – Ordfører- og rådmannskollegiet på Nordmøre av 2. oktober 2013.

Frykten var at flytting av politimesterembetet og dermed sokkelansvaret til Ålesund ville føre til kritisk tap av spesialkompetanse, lavere effektivitet, tidstap og økte kostnader.[REMOVE]Fotnote: Inderhaug, Erik. (2016, 27. januar) Politiforum. Hvordan skal politiet sikre denne?

hvem har ansvaret når alarmen går,

Ved å legge hovedsetet til Ålesund var fryktene at politiets strategiske og operasjonelle ledelse skulle bli splittet fra det øvrige beredskapsmiljøet for kontinentalsokkelvirksomheten. Hvis noe skulle hende på Draugen ville politiet gå inn i andrelinjeberedskapen og i løpet av få minutter være fysisk tilstede i Norske Shell sitt beredskapsrom på Råket.

Forkjemperne for Ålesund mente at beredskapen i de fleste tilfeller ville være knyttet til en alvorlig hendelse som ville kreve at politiet etablerte en kriseledelse. Og om den ble styrt fra Ålesund eller Kristiansund ville være underordnet.

Fagmiljøet i Kristiansund ville kunne bestå og løse oppgaver innen sokkelberedskapen uavhengig av plasseringen til politimesteren.

Norske Shell så helst at politiets sokkelansvar forble i Kristiansund og kom med en uttalelse i høringsrunden, selv om de ikke formelt sto på høringslisten. Selskapet framhevet samarbeidet de hadde hatt med Nordmøre og Romsdal politidistrikts sokkeldivisjon og viktigheten av å ivareta og videreutvikle det gode samarbeidet mellom politi og Shell sin beredskapsorganisasjon. Shell savnet konkretisering av hvordan viktige forhold skulle ivaretas med hovedsete i Ålesund.

«Vi har opplevd at forståelse av oljeindustrielle prosesser, planverk, beredskapsorganisering og bransjespråk hos operasjonssentra, stabsfunksjoner og operative innstasledere har hatt positiv betydning for håndtering og etterforskning av hendelser på sokkelen. Slik kompetanse er opparbeidet gjennom god kommunikasjon og samtrening. Vi kunne ønsket oss en tydeliggjøring av hvordan dette er tenkt videre.» uttalte Shell.[REMOVE]Fotnote: Inderhaug, Erik. (2016, 27. januar) Politiforum. Hvordan skal politiet sikre denne?

Ikke bare beredskap – men arbeidsplasser

Kristiansund har ved flere tilfeller etterlyst statlige og offentlige arbeidsplasser. Som det ble fremhevet i høringsuttalelsen fra KOM Vekst (Kristiansund og omegn vekst) fikk Ålesund og Molde i perioden 2009 til 2013 fått henholdsvis 190 og 139 nye statlige og fylkeskommunale arbeidsplasser. Kristiansund hadde fått en.[REMOVE]Fotnote: Høring _ Røksund, A., & Norge Justis- og beredskapsdepartementet. (2013). Ett politi – rustet til å møte fremtidens utfordringer : Politianalysen : Utredning fra et utvalg oppnevnt av Justis- og beredskapsdepartementet 8. november 2012 : Avgitt til Justis- og beredskapsdepartementet 19. juni 2013 (Vol. NOU 2013:9, Norges offentlige utredninger (tidsskrift : trykt utg.)). Oslo: Departementenes servicesenter, Informasjonsforvaltning.– fra Kristiansund kommune, Kom Vekst – Kristiansund og omegn vekst av 3. oktober 2013, Nordmøre og Romsdal politidistrikt av 4. september 2013 og Orkide – Ordfører- og rådmannskollegiet på Nordmøre av 2. oktober 2013. Da byen i 2014 tapte kampen om sykehuset i Nordmøre og Romsdal til Molde, forsvant fremtiden for mange kompetansekrevende arbeidsplasser fra byen og regionen. Med det bakteppet skapte det et stort engasjement på Nordmøre da saken om lokalisering av politimesterens hovedsete dukket opp. Det var ikke bare beredskapen som var viktig, arbeidsplasser sto også på spill.

hvem har ansvaret når alarmen går, nyhet,

Saken endte med at politimesterembetet ble lagt ned i Kristiansund og flyttet til Ålesund sammen med et betydelig antall arbeidsplasser. Det ble derfor oppfattet som en kompensasjon til byen da regjeringen besluttet at politiets lønns- og regnskapssenter med 70 arbeidsplasser skulle legges til Kristiansund. Justisminister Anders Anundsen bedyret riktignok at dette ikke var en kompensasjon, men en ett ledd i avtalen med Venstre fra 2016 om utflytting av statlige arbeidsplasser.[REMOVE]Fotnote: Stortinget, skriftlig spørsmål fra Ingrid Heggø (A) til justis- og beredskapsministeren. Dokument nr. 15:1539 (2015-2016), 9.9.2016

Det ble raskt klart at 70 ikke var 70, men 50. En annen avdeling, Direktorat for økonomistyring, som var lokalisert i Stavanger skulle nemlig i samme omorganisering overta deler av politiets lønnsoppgaver. 20 av de lovde arbeidsplassene ble dermed aldri opprettet i Kristiansund, men i Stavanger.

For igjen å kompensere for «tapet» av 20 arbeidsplasser skulle det nå opprettes 20 stillinger ved Skattekontoret i Kristiansund. Og Kristiansund endte likevel til slutt på 70 nye statlige arbeidsplasser. Ifølge Kristiansund kommunen oversteg de 70 arbeidsplassene tapet av reduksjonen i politiet.[REMOVE]Fotnote: Kristiansund – Informasjonsblad fra Kristiansund kommune. Nr. 7 juli 2017.

Shell var først ute med avfallssorteringen offshore da Draugen ble satt i drift, tett etterfulgt av Conoco på Heidrun-feltet.

Miljøstasjonen Draugen

Miljøfokus

kildesortering åp draugen, engelsk

Norske Shell hadde lenge hatt fokus på miljø. På 1980-tallet var fokus rettet mot produksjonsprosesser og begrensninger av utslipp. I 1990-årene skjedde det en dreining mot produkter og hvordan redusere forbruket. Norske Shell hadde som målsetting å sikre forsvarlig avhending, samtidig som de ønsket å minimere kostnader knyttet til søppel ved å optimalisere sorteringen offshore og bidra til et system for å redusere, gjenbruke og gjenvinne avfall.

Ansatte i Norsk Shell ble bedt om å fokusere på tre områder: unngå farlige organiske løsemidler, redusere bruken av engangsprodukter og hvis det fantes produkter basert på retur-råstoff var det hensiktsmessig å velge disse.[REMOVE]Fotnote: Shell Internt, nr. 1 1994 «Fokus på miljø». Utstrakt bruk av miljøvennlige produkter var en side av saken, men vel så viktig var det å redusere forbruket.

På Draugen-plattformen satte Norske Shell fra første dag av i gang et enkelt system for kildesortering – ulikt avfall i ulike kontainere. Det skulle vise seg både miljø- og kostnadssparende. Kildesorteringen skulle også gjennomføres på driftskontoret på Råket og på Vestbase.

Avfallssorteringen skjedde i samarbeid med Renovasjon Nord AS, et nytt privat søppelfirma i Kristiansund.

kildesortering på draugen, hagelin, avisutklipp,

Renovasjon Nord[REMOVE]Fotnote: Renord AS var det offisielle navnet den første tiden. var en pioner i miljøsammenheng da de bygget et gjenvinningsanlegg for industriavfall på Hagelin i Kristiansund i 1990. Flere land i Europa hadde allerede startet med kildesortering av industriavfall, men i Norge var infrastrukturen dårlig utbygget.

Anlegget tok imot alle former for industriavfall; papir, plast, tre, glass, papp og metall. Sorteringen skjedde manuelt. Etter sortering ble avfallet sendt til forskjellige steder i Norge, Sverige og Finland for gjenvinning. Renovasjon Nord tok i utgangspunktet kun imot industriavfall, men inngikk en avtale med Kristiansund kommune om at kommunen kunne benytte anlegget. Det førte til at det også ble innført kildesortering i Kristiansund kommune høsten 1990.

Før prosjektet ble igangsatt på Draugen, ble det testet ut på West Vanguard som boret undervannsbrønner på Draugen-feltet. Forprosjektet ble en suksess og dermed var det klart for avfallssortering også på Draugen. Håpet var å spare mellom en og en og en halv million kroner på kildesortering av avfall. Det grønne skulle forenes med det økonomiske. 

Kildesortering på draugen,

Inn tiden

Norske Shell og driftsorganisasjonen til Draugen traff godt i tiden. På slutten av 1980- og begynnelsen av 1990-tallet begynte spørsmålene rundt avfallshåndtering og kildesortering å fange interesse både blant vanlig folk og politikere i Norge.

kildesortering på draugen, forsidebilde, avfallshåndtering, engelsk

I 1987 ble «bærekraftig utvikling» et allment begrep etter det ble introdusert i en rapport fra FNs verdenskommisjonen for miljø og utvikling. Begrepet innebar at verdens utvikling måtte dekket behovene for befolkningen, men samtidig unngå å svekke muligheten for framtidige generasjoner. Norske myndigheter tok tak i utfordringen og nedsatte et offentlig utvalg som blant annet skulle se på hvordan avfallsminimering kunne gjennomføres gjennom reduksjon ved kilden, gjenbruk og materialgjenvinning, samtidig som avfallet og håndteringen av dette skulle legge minst mulig beslag på samfunnets ressurser. [REMOVE]Fotnote: Norge Miljøverndepartementet. (1992). Om tiltak for reduserte avfallsmengder, økt gjenvinning og forsvarlig avfallsbehandling (Vol. Nr. 44 (1991-92), St.meld. … (trykt utg.)). Oslo: [Miljøverndept.].

En NOU om avfallsminimering og gjenvinning ble levert høsten 1990.[REMOVE]Fotnote: Kronen, T. (1990). Avfallsminimering og gjenvinning : Utredning fra et utvalg oppnevnt ved kongelig resolusjon av 29. september 1989 ; avgitt til Miljøverndepartementet 3. desember 1990 (Vol. NOU 1990:28, Norges offentlige utredninger (tidsskrift : trykt utg.)). Oslo: Forvaltningstjenestene, Statens trykningskontor. Dette var første samlede framstilling av avfallsfeltet Stortinget fikk.[REMOVE]Fotnote: Klikk her for å endre… I 1990 vedtok stortinget at alle kommuner skulle utarbeide en plan for kildesortering innen 1992.[REMOVE]Fotnote: Norge Miljøverndepartementet. (1992). Om tiltak for reduserte avfallsmengder, økt gjenvinning og forsvarlig avfallsbehandling (Vol. Nr. 44 (1991-92), St.meld. … (trykt utg.)). Oslo: [Miljøverndept.].

Kildesortering på draugen, kontor

Økt bevissthet rundt søppel, ressursbruk og miljø gjenspeilte seg også i media. Sommeren 1992 gjennomførte Aftenposten en serie de kalte «miljøkontor», hvor de testet holdning og handling hos sjefer i større norske bedrifter. Hva hadde sjefen gjort, og hva var ikke gjort for å skape en mer miljøvennlig hverdag på norske arbeidsplasser. Ble papiret kildesortert? Ble det brukt engangs- eller gjenbrukskopper til kafeen? Var pennene engangs eller refill?

Vedtaket om kommunale planer for kildesortering fra 1990 ble fulgt opp i forurensningsloven av 1993, hvor kommunene nok en gang ble pålagt å utarbeide avfallsplaner innen utgangen av 1995.

Regjeringens målsetning var at avfall skulle bli til minst mulig skade og ulempe for mennesker og natur, samtidig som det skulle koste minst mulig. I valget mellom avfallsreduserende tiltak, noe som innebar kildereduksjon og gjenvinning og miljømessig forsvarlig sluttbehandling, var det de forebyggende tiltakene som skulle prioriteres.

Regjeringens hovedstrategi var å hindre at avfall oppsto, redusere mengden skadelige stoffer i avfallet, fremme gjenvinning og sikre forsvarlig sluttbehandling.[REMOVE]Fotnote: Gjerde, K., & Ivar Iks. (2016). Sprenger grenser : Vann, avløp og renovasjon i regionens tjeneste. Stavanger: IVAR IKS i samarbeid med Wigestrand forl: 105.

Søppel er en ressurs

Kildesortering på draugen, kjøkken, oppvask

Kildesortering var på tidlig 1990-tall altså ikke ukjent, men Norske Shell og Draugen var likevel tidlig ute i norsk sammenheng med sortering av industriavfall. Det kan de i stor grad takke Renovasjon Nord for. Renovasjonsfirmaet så tidlig potensialet i søppel, og bygget anlegg på land som kunne håndtere avfallet på en tilfredsstillende måte.[REMOVE]Fotnote: Shell Internt, nr. 2 1993. «Milliongevinst for Shell». Selskapet var både første og størst i landet på avfallshåndtering offshore.

Arkitekt Bernt Brekke var koordinator for utsmykningsarbeidet. Sammen med resten av arkitektene laget han en profil på hvordan plattformen skulle fungere med innredning og møbler og hvilket kunstnerisk uttrykk de forskjellige oppholdsrommene og korridorene skulle ha.

Siden Shell i størst mulig grad ønsket å bruke midt-norsk næringsliv i forbindelse med bygging og drift av Draugen fikk Møre og Romsdal Kunstsenter (MRKS) i oppgave å administrere utsmykningen. Daglig leder Sissel Hagerup Heggdal tilbød kunstsenterets kompetanse og etter et halvt år med møter og presentasjon med både Shell og Kværner Engineering, som var prosjektledere på Draugendekket, fikk senteret kontrakten. Dette var den første plattformen Møre og Romsdal Kunstnersenter fikk ansvaret for utsmykking av.

Både Heggdal og kunstnerne oppdaget raskt at her måtte alle, både hun og kunstnerne, forholde seg til et nytt «språk» og en verden hvor effektivitet og raskt tempo var nøkkelord.

Det var stor variasjon når det gjaldt utforming av rommene. Kunstnerne måtte finne nye teknikker for å tilfredsstille krav til både rømningsveier og brannforskrifter. I boligenheten fantes både bibliotek, stue, biljardrom, TV-rom, treningsrom og spisesal som skulle få sin egen kunst. Interiøret var gjennomgående i lyse og trivelige farger med møbler og innbo av beste design og kvalitet.

kunst på draugen

Gjertrud Hals fra Aukra og Elly Prestegård fra Bergen fikk de to største utsmykkingsoppgavene ombord. Hals var tekstilkunster og hadde utviklet en egen teknikk med bruk av papir, trykk, sprøytemaling og fletting. Hun laget et kunstverk tilpasset det 21 meter høye trapperommet, som gikk over fem etasjer. Utgangspunktet for kunstverket var Voluspaa, Volvenes spådom i norrøn mytologi og flere tekster fra selve diktet ble flettet inn. Hele verket ble støpt inn i plastlaminat før det ble heist på plass.

Prestegård hadde ansvaret for sky-lobbyen, og dermed den første kunsten arbeiderne stiftet bekjentskap med etter å ha landet på plattformen.

På et rom i boligdelen kan en oppholde seg i arbeidsklær. I «Dirty Coffee bar» kan offshorearbeiderne ta en kaffepause uten å ta av kjeledresser og vernesko. Rommet var innredet med stålmøbler og interiøret tålte å bli spylt. Utsmykkingen her ble laget av Anita Vik Wætthen og for at akvarellene hennes skulle tåle den tøffe behandlingen, ble de laminert inn i respatexplater.

I spisesalen fikk Søssa Magnus fra Oslo og Steinar Klasbu fra Notodden utfolde seg og i trimrommet valgte Roddy Bell fra Bergen store menneskefigurer i fysisk aktivitet i sin utsmykking.[REMOVE]Fotnote: Heggdal, Sissel Hagerup. (1993) Årbok for Romsdalsmuseet og fiskerimuseet på Hjertøya 1993. Kystens flytende gallerier: 148-154

Vi som har vært om bord siden starten husker godt hvor gjennomført og gjennomtenkt alt var om bord, både når det gjelder fargevalg og stil på interiør, farger og kunst. Her var både arkitekt Brekke og vår administrasjonssjef tydelige og strenge. Vi fikk nesten ikke lov å sette inn en skrue i veggen uten å be om lov, minnes Anne Lise Skaare-Botner, sykepleier om bord på Draugen.

Selv om en del av interiøret har blitt skiftet med årene, så har kunsten som ble innkjøpt fra start stort sett fått forbli der det opprinnelig ble plassert, og dermed bidratt sterkt til kontinuitet for det visuelle og kunstneriske inntrykket på Draugen.

Kristiansunds tidligere historie,

Havet og havnen er og har alltid vært Kristiansunds livsgrunnlag. Havet med råvarene som fisk og olje og havnen som ligger midt i skipsleia, lun og tilgjengelig i all slags omskiftelig vestlandsvær. Livet i Kristiansund har da også alltid kretset rundt havnen hvor fiskebåtene til tider har ligget tett i tett.

Ressursene i havet og den gode, naturlige havnen sammen med fjordene østover mot bygdene på Nordmøre var bakgrunnen for at en by ble etablert nettopp her. Kristiansund vokste fram basert på trelasteksport, fiskeri og klippfiskproduksjon, mens næringslivet i dag er sentrert rundt olje- og gassvirksomheten på Haltenbanken.

Kristiansund har to ulike typer omland. Fiskeridistriktene i vest med Kvernes, Grip, Edøy og Aure og fjordbygdene i de indre områdene som Tingvoll, Surnadal, Sunndal og Stangvik. Her var jordbruket hovednæringen, mens sagbruk og fjordfiske ga gode ekstrainntekter.

Det var for øvrig ikke før stedet fikk kjøpsrettigheter i 1742 at stedet fikk navn Kristiansund – eller Christiansund av Kong Christian VI. Før det var stedet omtalt som Lille-Fosen eller Fosna.

Byen eller stedet har gjennom alle tider vært preget av oppturer og nedturer – fra klondykestemning til dype depresjoner. Byen har hatt et ensidig næringsliv med produksjon av varer til et verdensmarked. Den internasjonale utviklingen og økonomiske konjunkturer har derfor styrt byens utvikling. På begynnelsen av 1500-tallet var fortsatt Lille-Fosen et lite tettsted med kun fem eller seks skattebetalere, mens det var fiskeværene Kvernes og Grip som dominerte handelen.

En dramatisk nedgang i fiskeprisene internasjonalt, som særlig rammet tørrfisken endret dette. Folk flyttet fra fiskeværene og inn til land. Der hadde et nytt marked oppstått – trelasthandel.

Hollendertiden

Holland var på 1500-tallet den ledende skipsbyggernasjonen i Europa, noe som fordret tilgang på store mengder tømmer. Landet hadde lite egen skog, mens det i Norge kunne kjøpes store mengder tømmer for en rimelig penge. Dermed startet en omfattende handel mellom Holland og norske ladesteder.

Trelasthandelen var ikke bare et nordmørsk fenomen, men viktig for hele kysten fra svenskegrensen og helt opp til Nordmøre – Lille-Fosen inkludert. Lille-Fosen hadde ikke egen skog. Tømmeret kom fra fjordbygdene og ble fraktet ut til ladestedet som fungerte som utskipningshavn og tjente godt på eksporttoll.

1600-tallet ble et gyllent århundre for Lille-Fosen. Trelasthandelen gikk godt og tollinntektene var høye. Mens skogene på Sunnmøre og i Romsdal ble snauhogd, ble noe av skogen bevart på Nordmøre. Som følge av lavere etterspørsel etter treverk i en periode fra 1700 til 1780 fikk skogen på Nordmøre tid til å bygge seg opp igjen og fra 1780-årene og de neste 20 år var tollinntektene fra utskiping av tømmer fra Kristiansund vel så gode som på 1600-tallet.

Gjennom trelasthandelen bygget Lille-Fosen seg opp som ladested, men det var kontakten med de utenlandske markedene som skulle legge grunnlaget for en enda større og viktigere eksportvare – fisken. Trelasthandelen var inntektsgivende, men fisken sørget for at stedet fikk kjøpstadsrettigheter og bystatus i 1742.[REMOVE]Fotnote: Hoff, R. (1996). «Avlet I Synd Og Ondskap»: En Sosial- Og Rettshistorisk Undersøkelse Av Fødsler Utenfor Ekteskap I Kristiansund 1742-1801, Nr 13, VII, 189: 30–31.

Den gylne, men lunefulle silden

Fra 1736 og de påfølgende 22 år var det et eventyrlig sildefiske på Nordmøre. Kristiansund var på midten av 1700-tallet Norges nest største eksportør av fiskeprodukter, bare slått av Bergen. Men silden er lunefull og våren 1758 dukket den ikke opp. Det gjorde den heller ikke de nest årene.[REMOVE]Fotnote: Hoff, R. (1996). «Avlet I Synd Og Ondskap»: En Sosial- Og Rettshistorisk Undersøkelse Av Fødsler Utenfor Ekteskap I Kristiansund 1742-1801, Nr 13, VII, 189: 31.

Klippfisk redder byen

Klippfisken var mer til å stole på. Klippfisk er saltet og tørket fisk, helst laget av torsk, men også hyse, lange, brosme eller sei kan brukes.

Klippfisk ble første gang eksportert fra Lille-Fosen på 1600-tallet, men etter et kort intermesso ble fortjenesten tapt og tilvirkningsmetoden glemt. Først på 1730-tallet ble det produsert klippfisk igjen i Lille-Fosen og da i regi av britiske handelsmenn som både hadde kapital og kunnskap.

I motsetning til tørrfisk ble klippfisk introdusert til Norge fra utlandet. Klippfisk er en langt mer foredlet vare enn tørrfisk. Den skal både flekkes, saltes og vaskes før den presses og tørkes. Mest sannsynlig var det baskiske fiskere som fant en konserveringsmetode da de drev fiske ved Newfoundland rundt år 1500.
Fosna-distriktet hadde både godt klima og fine og jevne svaberg som egnet seg for klippfisktørking. Kombinert med den lune havnen og den sentrale beliggenheten midt i skipsleia, lå alle muligheter til rette for stedet på Nordmøre.

Å produsere klippfisk krever kapital, og hvordan skulle dette relativt lille stedet på det værharde Nord-Vestlandet skaffe nok penger til en slik industri?

Den dansk-norske kongen så viktigheten av å trekke både utenlandsk kapital og kunnskap til Norge og ga derfor privilegier til utenlandske handelsmenn. Intensjonen var at dette skulle bidra til å utvikle et eget næringsliv. Utenlandske forretningsfolk fra Skottland og England fikk fritak for skatt og avgifter, og forlot Norge innen 20 år fikk de ta formuen med seg. Giftet de seg med en innfødt, mistet de derimot alle privilegier.[REMOVE]Fotnote: Johnsen, A., Aass, E., & Kristiansunds historienemnd. (1951). Kristiansunds historie: 2: Fra lokal til nasjonal frigjøring: 1742-1814 (Vol. 2). Kristiansund: I kommisjon hos Barmans bokhandel.: 37
Mange tok også formuen med seg og forlot Kristiansund etter 20 år, men kunnskapen om konserveringsmetode og det viktige nettverket av handelsmenn i Europa og Sør-Amerika ble igjen, helt etter kongens intensjon.

Eksport av fisk krevde skip og på 1780-tallet ble de første skipsverftene grunnlagt i Kristiansund. Og kjøpmennene startet for alvor sin egen rederivirksomhet.[REMOVE]Fotnote: Hoff, R. (1996). «Avlet I Synd Og Ondskap»: En Sosial- Og Rettshistorisk Undersøkelse Av Fødsler Utenfor Ekteskap I Kristiansund 1742-1801, Nr 13, VII, 189: 33.

Kristiansunds tidligere historie,

Klippfisken genererte voldsomme rikdommer. Store formuer ble konsentrert på få hender, og størst av dem alle, Nicolai H. Knudtzon, var på slutten av 1800-tallet en av Norges rikeste menn. Store klasseskiller utviklet seg med en liten, men ustyrtelig rik overklasse og en stor og fattig underklasse. Overklassen, omtalt som klippfiskbaroner, eide hele produksjonen – fra fiskeværene til utskipningsskutene, mens underklassen levde i perioder fra hånd til munn. Likevel finner en lite opprør fra underklassen. Det virker som de fleste var glade for å ha arbeid å gå til, et arbeid som ofte var ustabilt, dårlig betalt og slitsomt.

Klippfisknæringen måtte takle store variasjoner i internasjonale økonomiske konjunkturer. Og Kristiansund ble med på både oppturene og nedturene. Et plutselig fall i prisene på markedet i Spania, førte i 1884 til et økonomisk krakk i klippfisknæringen, med den følgen at alle de store klippfiskeksportørene tapte formuene sine, og med ett unntak, gikk konkurs.[REMOVE]Fotnote: Husby, E., & Nordmøre sparebank. (1985). En bank for bygd og by: Nordmøre sparebank 150 år: 1835-1985. Kristiansund N: Nordmøre sparebank.: 111.

Krigsårene fra 1914 var på den andre siden preget av velstandsøkning, med den konsekvens at Kristiansund seilte opp som en av Norges dyreste byer. For de lavere, fattige klasser ble dette en vanskelig tid. I 1918, etter 1. verdenskrig, sank etterspørselen etter klippfisk og innledet flere år lang lavkonjunkturperiode. I 1921 måtte formannskapet be staten om bistand fordi kommunen ikke greide sine forpliktelser. Næringen tok seg først opp igjen på 1930-tallet, men for Kristiansund fikk den en ny bråstopp i 1940. Den tyske okkupasjonsmakten gjorde sitt for å fjerne siste rest av storhetstiden gjennom intensive bombetokt som varte fire dager i slutten av april. Over 800 hus ble ødelagt og en vakker by ble lagt i ruiner.

Ålesund overtar hegemoniet

Nok en gang reddet klippfisken byen og i 1955 sto Kristiansund for 75 prosent av all eksport av klippfisk fra Norge. Mellom 500 til 800 personer arbeidet i klippfisknæringen. Mellom 1955 til 1960 skjedde en dramatisk endring. Ålesund seilte opp og over tok hegemoniet. Det hadde vært eksportert mye klippfisk fra Ålesund også tidligere, men Kristiansund hadde hele tiden vært den ledende klippfiskeksportør.[REMOVE]Fotnote: Williamsen, Odd W. Solnedgangsnæringa soltørking, Stiftelsen Nordmøre Museum, http://www.nordmore.museum.no/bes%C3%B8k-oss/kristiansund/klippfiskmuseet/solnedgangsn%C3%A6ringa-solt%C3%B8rking Ålesunds klippfiskeksport økte jevnt i årene etter og i 1977 sto Ålesund for hele 82 prosent av all klippfiskeksport, mens bare 13 prosent ble eksportert fra Kristiansund.

Flere utviklingstrekk kan ha bidratt til forskyvningen sørover. Mens Ålesund relativt tidlig gikk over til kunstig tørking av fisken, tviholdt Kristiansunderne på soltørking. Dette var en metode som var både langt mer arbeidskrevende og tidskrevende. Mens kunstig tørking av fisken tok fem til seks dager, kunne foregå hele året og trengte fem ansatte, trengte soltørking gjerne tre til fem uker, kunne bare foregå om våren og det måtte om lag 80 ansatte til. Selv om mange mente og fortsatt mener at det er kvalitetsforskjell på soltørking og kunstig tørking, kunne ikke Kristiansund med sine gamle metoder konkurrere med Ålesund.
Soltørking krevde som sagt stor arbeidskraft, men det ble etter krigen vanskelig å få tak i nok billig arbeidskraft. Industrialiseringen krevde arbeidere.

Kristiansunds tidligere historie,

Industrialiseringen i Kristiansund hadde lenge ligget tilbake for andre byer i Norge. Årsaken var i første rekke manglende tilgang på vann og elektrisitet. Byen satset nå mer på frossenfisk. Silden var nemlig kommet tilbake og i årene 1955 til 1970 var sildefisket fabelaktig godt. I en årrekke var filetindustrien betydelig i Kristiansund og på Nordmøre. Bare i Kristiansund fantes en rekke bedrifter med Norfinn og Heide i spissen – noe som ga arbeid til hundrevis av kvinner.

Men utover 1970- og 1980- tallet forsvant mange arbeidsplasser i fiskeindustrien. I 1988 gikk Norfinn konkurs.

Tilgang på strøm og ferskvann

Årsakene til at Ålesund overtok klippfiskhegemoniet er flere. Tilgang til billig elektrisk kraft var en viktig årsak.
På Sunnmøre gikk 11 kommuner sammen og startet store vannkraftprosjekter. I Kristiansund var tilgangen på billig strøm langt dårligere.

Elektrisitet ble tatt i bruk i Kristiansund i 1899. Den første kraftutbygging i større målestokk ble foretatt av Kristiansund Elektrisitetsverk 1917–20, med Skar Kraftverk i Tingvoll. Men mye gikk feil i dette prosjektet og det ble langt dyrere enn planlagt. Strømmen ble skrudd på i 1920, men på grunn av høye investeringer gikk kommunen inn i en vanskelig økonomisk periode.

Det andre store problemet for Kristiansund var tilgangen på ferskvann. Det kom stadig klager på forurensning av vannet. Mellom 1855 og 1910 ble det bygget flere vanndammer i byen, men disse var små og i tørkeperioder tørket de helt inn. I 1912 ble det lagt en vannledning fra Frei inn til Kristiansund og Bolgavatnet på Frei var byens drikkevann helt fram til 1979. Men allerede rett etter krigen ble det klart at det var for lite som vannforsyningskilde. Prisen på ferskvann var høy.

Tidlig på 1970-tallet startet arbeidet med Storvatnet i Tingvoll kommune som drikkevannskilde. Investeringene var betydelige, men nødvendige. Både for fiskeindustrien og senere oljeindustrien var tilgang på vann avgjørende. Uten vann hadde Kristiansund neppe blitt valgt som base for oljeindustrien.[REMOVE]Fotnote: Innvik, P. (2006). Et fyrtårn i havgapet: Tidens krav gjennom 100 år: 1906-2006. Kristiansund: Tidens krav: 157.

Hvordan sto det til med Kristiansunderne?

Innbyggertallet i Kristiansund økte kraftig etter at stedet fikk handelsrettigheter. I 1742 var det registrert 700 innbyggere. Ved den første fullstendige folketellingen i Norge i 1769 var tallet steget til 1429 og i 1801 var innbyggertallet oppe i 1979.[REMOVE]Fotnote: Hoff, R. (1996). «Avlet I Synd Og Ondskap»: En Sosial- Og Rettshistorisk Undersøkelse Av Fødsler Utenfor Ekteskap I Kristiansund 1742-1801, Nr 13, VII, 189: 34. og http://www.wikiwand.com/no/Liste_over_norske_byer
Byens befolkning vokste raskt med påfølgende tettboddhet, dårlig hygiene og dyre boliger. Tuberkulose, Spanskesyken og andre influensaepidemier tok mange liv.

Lavkonjunkturer, stor arbeiderklasse og lite inntektsgivende arbeide medførte økte klasseskiller og stor fattigdom. Arbeidsledigheten har i perioder vært høy i Kristiansund, og mange har livnært seg på sesongarbeid. I år 1900 var 15 prosent av den arbeidsføre befolkningen arbeidsledige.[REMOVE]Fotnote: Innvik, P. (2006). Et fyrtårn i havgapet: Tidens krav gjennom 100 år: 1906-2006. Kristiansund: Tidens krav: 12 På 1920-tallet økte arbeidsledigheten. På det verste var 30 prosent av menn i arbeidsfør alder ledige. Skatteinntekter sank og kommunens gjeldstyngde ble større. Utgiftene til forsorg økte, og på 1930-tallet gikk 40 prosent av byens budsjett til forsorg. Antall mottakere fra fattigkassen lå langt over gjennomsnittet, mens summen som ble betalt ut lå under landsgjennomsnittet. Utvandring til Amerika var også stor. I perioden 1875 til 1914 utvandret hele 1400 personer. Antallet varierte med gode og dårlige tider.

Krisen rammet også andre steder på Nordmøre. På kysten var det til tider direkte nød. Det ser ut til at det er fiskerne det gikk verst ut over.[REMOVE]Fotnote: Innvik, P. (2006). Et fyrtårn i havgapet: Tidens krav gjennom 100 år: 1906-2006. Kristiansund: Tidens krav: 54.

Klasseskillet var lett synlig med en styrtrik klippfiskadel og en desto fattigere arbeiderklasse. Alkoholmisbruket var større på Nordmøre enn ellers i fylket og Kristiansund var verst av byene.

Av Kristiansundavisen Tidens krav ble arbeiderne i Kristiansund beskrevet som noen av landets dårligst organiserte og at de var «noen av landets usleste avlønnede treller».[REMOVE]Fotnote: Innvik, P. (2006). Et fyrtårn i havgapet: Tidens krav gjennom 100 år: 1906-2006. Kristiansund: Tidens krav: 24.

Dårlig økonomi på grunn av høy arbeidsledighet, lave skatteinntekter, feilslått kraftutbygging og store klasseskiller førte i 1932 til at Kristiansund kommune gikk konkurs og ble satt under statlig administrasjon. Flere upopulære tiltak ble iverksatt, men staten sørget for en gradvis nedskriving av gjelden og byen fikk tilbake kommunalt selvstyre i 1935.

Infrastruktur

Kristiansunds tidligere historie, , sundbåten,

Kristiansund ligger på tre øyer – eller fire «land» – Nordlandet, Gomalandet, Kirkelandet og Innlandet. Kirkelandet og Gomalandet er forbundet ved et smalt eid innerst i vågen og er derfor ikke egne øyer. Vannet har alltid vært den viktigste trafikkåren, her som mange andre steder i landet. Skipsleia bandt landet sammen, og fra 1876 bandt Sundbåtene «landene» i Kristiansund sammen.[REMOVE]Fotnote: Sundbåten er en passasjerrute med båt mellom de fire bydelene – «landene» Gomalandet, Kirkelandet, Nordlandet og Innlandet i Kristiansund. Sundbåttrafikken startet 18. november 1876 og påstås å være en av verdens eldste kollektive transportselskap som har vært i kontinuerlig drift. 1920-tallet førte med seg en ny tid hvor bil og buss konkurrerte med båttrafikken. Særlig gjaldt det frakt av mennesker.

Fjordene ble med ett et hinder. Tidligere sentrale steder langs skipsleia kom nå i bakevjen og Kristiansund havnet i periferien. I 1936 åpnet broen som koblet Nordlandet med Gomalandet og Kirkelandet. Første i 1963 fikk Innlandet, som siste «land» broforbindelse.

Men Kristiansund var fortsatt uten fastlandsforbindelse. I nærmere femti år varte kampen om fastlandsforbindelsen.

I 1976 demonstrerte mellom 12 000 og 15 000 personer for fastlandsforbindelse mellom Kristiansund og Frei i den største massemønstring i Kristiansunds i historie. I 1977 fikk vegdirektoratet i Møre og Romsdal i oppdrag av Stortinget å lede planleggingsarbeidet.

kristiansunds tidligere historie,

Først åtte år senere, i 1985 vedtok Stortinget å bygge KRIFAST. Anleggsperioden varte i fire år fra 1988 til Krifast ble åpnet 20. august 1992. Atlanterhavstunnelen som forbinder Kristiansund med Averøy og dermed også Molde i sør ble åpnet i 2009.

Kristiansund har ikke jernbane. Den kampen tape de. Etter åpning av Raumabanen i 1924 ble det utredet en forlengelse både til Ålesund, Molde og Kristiansund. Men banen kom aldri lengre enn til Åndalsnes. Stadige krav om forlengelse av Raumabanen ga ingen resultat og saken regnes av de fleste nå som tapt.
En fungerende flyplass fikk byen ikke før Kvernberget ble innviet i 1970. (se egen artikkel)

helikopterbasen på kvernberget,

Annen industri – andre bein å stå på

Fisk og fiskerier har spilt hovedrollen i Kristiansunds liv. Utover 1900-tallet ser vi likevel en stadig økning i annen industri. Etter andre verdenskrig var skipsbygging en hovednæring i byen. Men også den var preget av internasjonale konjunkturer.

AS Storviks mekaniske verksted ble startet i 1876, og har siden oppstarten hatt sine opp og nedturer. På 1960-tallet var verkstedet en pioner på hekktrålere, og var med på å gjøre Kristiansund til en skipsbyggerby. På det meste ga det 600 arbeidsplasser, samt ringvirkninger. Rundt 1980 kom det en krise i skipsbyggerindustrien og Storvik gikk inn i et samarbeid med Sterkoder, det andre store verftet i Kristiansund. Blant annet hadde de et oppdrag på reparasjon av Byford Dolphin plattformen. Men i november 1981 ble Storvik slått konkurs og hundrevis av ansatte mistet arbeidet.

Kristiansunds tidligere historie,

Sterkoder Mek. Verksted AS ble etablert i 1916. Firmaet har, som alt annet i Kristiansund, gått i bølgedaler. På 1960-tallet, da fiskeriene pekte nedover, gikk Sterkoder konkurs. Nye eiere kom inn i 1966, fremtiden så lovende ut og selskapet vokste i rekordfart.

Da Storvik gikk konkurs kjøpte Sterkoder de gamle verftstomtene og en hel del fagfolk fikk nytt arbeid.
Sterkoder startet storsatsing på oljeindustrien. Nye datterselskap ble etablert, nye industritomter planert, det ble bygget dypvannskai og en stor hall for bygging av seksjoner til oljeindustrien. Sterkoder og Kværner gikk sammen og fikk mange kontrakter til Statfjord A.

I 1978 gikk Sterkoder sammen med det franske selskapet UIE i Sterkoder UIE. Sammen fikk de kontrakter på leveranser til knyttet Statfjord B og Valhall. Store kontrakter kom etter hverandre på begynnelsen av 1980-tallet.

Midt på 1980-tallet var en dårlig periode. Både i 1985 og i 1986 var det omfattende permitteringer og i 1990 var det i realiteten slutt for de store offshoreoppdragene til Sterkoder.

Det finske verftet Wärtsilä kjøpte 50 prosent av aksjene, og sammen fikk Wärtsilä og Sterkoder kontrakt i Moskva på 15 skip verd 2 milliarder kroner. Gleden varte ikke lenge, for i 1989 gikk Wärtsilä Marine Industries AB konkurs. Sterkoder fikk hjelp av Finansdepartementet og Den norske Bank. Finansieringspakken ville gi seks års sysselsetting med flere hundre arbeidsplasser pluss arbeidsplasser hos underleverandører.

Den Norsk Bank arbeidet med å finne stabile eiere. I 1991 kjøpte Umoe-Ulltveit- Moe alle aksjene og Sterkoder havnet i en verftsgruppe. Disse fullførte kontraktene med russerne.

Men problemene bygget seg opp på ny og firmaet tapte hele tiden penger. Det var stadig nye permitteringer og oppsigelser og i 2002 ble Umoe Sterkoder lagt ned.

Såpe og godlukt

Kristiansunds tidligere historie,

I 1900 startet noen gründere Aktieselskapet Goma Smørfabrikk på Gomalandet for at Kristiansund skulle ha flere ben å stå på enn bare fisk. Fabrikken produserte kunstsmør eller margarin, men utvidet etter hvert til såpe, vaskemidler og stålullsåpe. Bedriften utvidet og i 1932 startet Såpefabrikken som produserte en mengde kosmetikkprodukter. Kosmetikkavdelingen fikk navnet Ello AS. I 1973 ble Goma fabrikker A/S Ello kjøpt opp av Lilleborg, som igjen ble en del av Orkla i 1986. Men etter 116 års drift bestemte Orkla seg for å legge ned bedriften og flytte produksjonen til Falun i Sverige. Kristiansund tapte 60 arbeidsplasser og ble en industri fattigere.

Konfeksjonsindustrien

Produksjon av klær i Kristiansund går tilbake til 1887. Men på grunn av internasjonal konkurranse fra lavkostland begynte det å butte imot for den eldste bedriften, Suveren på 1970-tallet og i 1975 gikk den konkurs med følgen at alle ansatte ble sagt opp. Før det hadde to andre konfeksjonsindustrier måtte legge ned, Lanett strømpefabrikk og Fosna Konfeksjonsfabrikk. 1980-tallet var det bare Berserk Fabrikker igjen – den holdt til 1997. Nok en mellomstor bedrift med høy kompetanse forsvant i en periode med høy arbeidsledighet og få kvinnearbeidsplasser.

Utdanning

Rundt 1970 startet utbyggingen av regionale høyskoler i Norge. Møre og Romsdal skulle få to høyskoler som endte i Molde og i Volda, senere også i Ålesund. Mangel på høyskoletilbud i Kristiansund og på Nordmøre satte en sterk bremse på den generelle utviklingen. Nordmøre og Kristiansund engasjerte seg ikke slik det ble gjort andre steder i fylket for å få et slikt tilbud. I Kristiansund var det en holdning om at det var viktigere å komme seg ut i arbeid og tjene penger.

I 1986 etablerte BI et privat høyskoletilbud i Kristiansund. Det ble lagt ned i 2004.

Hvorfor var det så viktig for byen å bli oljeby?

På slutten av 1960-tallet var byen tilnærmet gjenreist etter at tyske bomber la den i grus i løpet av fire aprildager i 1940. I 1970 fikk også Kristiansund sin egen flyplass og en viktig kommunikasjonsåre var dermed på plass. De fire «landene» var også knyttet sammen, men fastlandsforbindelse lå fortsatt langt fram.
Kristiansund har alltid vært preget av internasjonale konjunkturer, og i 1970 var igjen arbeidsledigheten høy og byens viktigste handelsvare så godt som forsvunnet. Ålesund over tok tilvirkning og eksport av klippfisk og silden gytte ikke lengre langs Mørekysten. Det gikk på stumpene med konfeksjonsindustrien og såpefabrikken ble solgt til Østlandet.

Som så mange ganger tidligere så Kristiansunderne i 1970 muligheten til å få en ny næringsvei og nye arbeidsplasser. De la en plan, og gjennom systematisk og tålmodig arbeid fikk de gjennomslag. Først da Kristiansund i 1978 ble utpekt som baseby for oljeleting på Mørekysten og siden, i 1989 da Shell valgte byen som driftsby for første felt i Norskehavet – Draugen.

Kristiansunds tidligere historie, flyfoto,

Landsbyen ligger langt ute på den indiske landsbygden. Innbyggerne bodde i primitive jordhytter. I regntiden strømmet vannet inn gjennom lekke vegger og tak og etter uker med regn smuldret veggene rett og slett bort. Landsbyboere ble tvunget til å bruke tiden med å reparere hyttene og hadde derfor mindre mulighet til å ta lønnet arbeid.

Shell-ansatte på Draugen-feltet ønsket å bygge murhus til familier i Bhorkas og endte opp med å endre livet til 300 mennesker i landsbyen, samt å øke fjernadopsjonen av indiske barn.

Det begynte i Lima

Lima 2000-prosjektet var det første hjelpeprosjektet de ansatte på Draugen-plattformen startet opp. I utkanten av Lima i Peru fantes det et falleferdig hus hvor handikappede barn fikk daglig trening. Huset hadde navnet «Villa Maria». Det var i svært dårlig stand og de ansatte ombord på Draugen bidro, i samarbeide med Røde Kors, både i Norge og i Peru, med midler til å utbedre huset. Etter hvert viste det seg at nabolaget til Villa Maria ikke var av de beste, med økende kriminalitet og søppelhauger som vokste og elendige sanitærforhold. Det ble til slutt en umulig oppgave å fortsette arbeidet. Barna ble flyttet over til et lokalt sykehus hvor de fikk oppfølging og behandling, og Villa Maria ble lagt ned.

Med nedlegging av Villa Maria ønsket styringsgruppen for Lima 2000 å videreføre entusiasmen i et nytt hjelpeprosjekt i regi av de ansatte i Norsk Shell i Kristiansund. Forslaget som fikk størst oppslutning var hjelpeprosjektet i India.

Forslaget gikk ganske enkelt ut på å starte en innsamling blant de som arbeider på Draugen for å bygge murhus til innbyggerne i en liten landsby. Kollegene tente på ideen og innsamlingen kom i gang.

Innsamlingen

Innsamlingen av penger foregikk gjennom at mange av de ansatte på Draugen hadde faste lønnstrekk, øremerket landsbyprosjektet.

I tillegg ble det arrangert lotteri, auksjoner og bingokvelder på plattformen. Premiene var stort sett ting de ansatte selv hadde laget. I tillegg til å hjelpe noen som trengte det, var Draugen Village et felles prosjekt som skapte et positivt samhold offshore. Enkelte av de ansatte brukte også sin sikkerhetsbonus til å bore etter vann i Bhorkas. Det ble samlet inn totalt 1 038 000 norske kroner.

Draugen village,

Pengene ble brukt på materialer, mens landsbyens innbyggere var med på byggingen. Gamle tømmerstråhytter ble erstattet av murhus på om lag 36 kvadratmeter hver. I de nye boliger var det en kombinert stue og soverom der hele familien sov og et kjøkken med røykfrie ovner, samt vaskerom. Alle husene hadde vanntette tak og massive murvegger. I tillegg til at de ble bygget i betong, var grunnmuren så høy at den holdt regnvann, slanger og krypdyr ute. Totalt ble det bygget 72 hus.

Kvinnene som eiere

Draugen village,

Gjennom Draugen Village fikk kvinnene i landsbyen en ny status. Det var nemlig dem som sto som formelle eiere, og som fikk navnet sitt på skiltene utenfor de nye husene. Nå kunne hverken ektemenn eller svigerfamilien kaste dem ut hvis de ville skilles eller ektemannen skulle dø, og huset kunne ikke selges uten hennes samtykke. Dette var uvanlig i India, spesielt i landbruksdistrikter, hvor analfabetisme og overtro sto og fortsatt står i vei for mange jenters utvikling.

Følger med

For de Draugen-ansatte var det viktig å vite at pengene de samlet inn kom fram til mottakerne. Derfor ble det sendt penger nok til å bygge ti til femten hus om gangen. Neste utbetaling kom ikke før de hadde mottatt bilder og annen dokumentasjon på at husene var ferdigbygget. Den tette oppfølgingen førte også til et enda nærere forhold til prosjektet.

Draugen village,

I tillegg til å finansiere husprosjektet, var Draugen-ansatte også ivrige fosterforeldre for landsbybarna. Fjernadopsjonen ble organisert i samarbeid med Fadderbarnas framtid (FAF), en norsk humanitær organisasjon som arbeidet for å forbedre situasjonen for fattige barn i India gjennom utdanning og helsetilbud. Bistandsorganisasjon ble stiftet i 1991, men skiftet i 2013 navn til Indias barn. FAF samarbeidet igjen med den indiske søsterorganisasjonen Children’s future India (CFI). CFI var en sekulær, ikke-politisk, ideell frivillig organisasjon som arbeidet for velferd for underprivilegerte barn, deres familier og deres lokalsamfunn i slummen og landbefolkningen i India.

Draugen Village-prosjektet samarbeidet også med andre NGOer (non-governmental organization eller ikke-statlige organisasjoner). CASP – Community Aid and Sponsorship Program var en av samarbeidspartnerne. En representant fra CASP besøket Draugen Village hver uke for å se til framgangen for fosterbarna og inspisere byggingen.

Å bygge en bedre verden

Prosjektet Draugen Village var helt i tråd med Royal Dutch Shell sin filosofi om bærekraftig utvikling og fellesskap. Moderselskapet hadde på dette tidspunkt opprettet en frivillig organisasjon drevet av Shell-ansatte og entreprenører. Den hadde fått navnet Project Better World (PBW).[REMOVE]Fotnote: Brosjyre, PBW National Teams «What is wrong with these pictures?

Ideen til PBW kom til i Amsterdam i april 1998. En diskusjon om bærekraftig utvikling endte med å implementere Shells kjerneformål «å hjelpe mennesker med å bygge en bedre verden» i en frivillig organisasjon. Shells satsing på bærekraftig utvikling skulle gjøres håndgripelig for alle ansatte og for verden.
Ideen var å gjøre det mulig for Shell-ansatte å tilby sine ferdigheter til en frivillig organisasjon. Royal Dutch Shell så snart hvilke fordeler dette også kunne ha for Shell, fra arbeidstaker til konsernnivå og til samfunnet som helhet.

Draugen village,

Tanken var å bygge bevissthet og forståelse for bærekraftig utvikling og gjennom det bidra til å skape et kulturelt skifte i organisasjonen. Programmet skulle gjennom frivillig arbeid innenfor økonomiske, miljømessige og sosiale områder gi deltakere økt forståelse for bærekraftighet som igjen kunne knyttes til Shells egen virksomhet. Det ble opprettet flere PBW-team rundt om i verden bestående av entusiastiske Shellansatte.

Shell var også direkte involvert i Draugen Village. Norske Shell donerte blant annet penger til et samfunnshus i Bhorkas. Huset ble brukt til samlinger og produksjon av røkelsespinner. Fadderbarna fra landsbyen fikk også servert et varmt måltid om dagen i hallen. Gjennom samfunnshuset fikk landsbyen også et sted for undervisning av barna. De fleste voksne i landsbyen kunne verken lese eller skrive, men gjennom prosjektet Draugen Village ble barna sendt til skolen. Tidligere hadde de minste fått undervisning av en lærer som kom til landsbyen, mens tenåringer må gå åtte kilometer til Pen, nærmeste by, for å gå på skole. Veien var dårlig og i den fire måneder lange monsun-sesongen ble veien til gjørme og det var ikke mulig å forlate landsbyen. Med samfunnshuset og lønning av en lokal lærer, kunne barna få skolegang hele året.[REMOVE]Fotnote: Notat, Draugen Village – oppsummering

Draugen Village-prosjektet ble avsluttet i 2006. Oppsummert hadde de Draugen-ansatte fått bygget 72 hus, fått finansiert et samfunnshus og lønnet en lærer. De hadde fått boret en brønn med tilhørende pumpeanlegg og tappestasjoner. Det var montert solcelle-lys i gatene og inne i husene og en regnvannsamler var bygget av plastikk fra sementsekker. Dette siste utvidet frukt og grønnsaks-sesongen med to måneder. I landsbyen begynte de også å dyrke mango og andre grønnskaper.

Viktig var det også at kvinnene fikk arbeid gjennom å lage røkelsespinner og dermed skape en egen inntekt.

Fortsettelsen

Draugen Village-prosjektet slik det opprinnelig var organisert, ble altså avsluttet i 2006. Men siden det var penger igjen på kontoen prosjekt opprettet i 2010. «Thakur Rights and Development» er en samlebetegnelse på hjelp til urfolklandsbyene Bhorkas, Ratatachiwadi og Tadachiwadi. Det var et treårig prosjekt som på norsk fikk navnet «Rettigheter og utvikling for Thakur-folket i Bhorkas» og som arbeidet med kapasitetsbygging av lokalsamfunn i Raigad. Prosjektet ble i sin helhet finansiert av de ansatte på Draugen.

Formålet med prosjektet var å støtte befolkningens rettigheter, og forbedre levekårene for befolkningen i de tre landsbyene. Prosjektet hadde fokus på utdanning, helse, levekår og miljø, og ble gjennomført i samarbeid med CFI.

Bevisstgjøring av befolkningens rettigheter og indiske myndigheters plikter var sentralt og det ble gjennomført flere møter om praktisk og monetær økonomi, med spesielt fokus på formelle prosedyrer, landbruk og kvinners rettigheter. Landsbybefolkningene fikk veiledning og informasjon om rettigheter til jord, forsikringsordninger, kastesertifikater, rasjoneringsbutikker, osv.

Prosjektet støttet også flere initiativ for få fremme utdanning, som utdeling av skolebøker og skrivesaker, og informasjonsmøter med foreldre om fordelen med barns grunnskoleutdanning. Flere barn og voksne i landsbyene mottok støtte til opplæring i praktiske yrker, som snekker og murer, og flere familier fikk utdelt høns og kyllinger som bidrar til økte inntekter og bedret levestandard i lokalsamfunnet. I tillegg til dette fikk befolkningen i landsbyene oppfølging i helse og ernæring, og deltok i aktiviteter som fremmer miljøbevissthet, som planting av trær.

Prosjektet ble avsluttet i 2013 og det er per 2018 ikke igangsatt nye hjelpeprosjekt på Draugen-plattformen.